Le decisioni sostenibili sono spesso le più difficili

Ridurre un costo dà un risultato che si può leggere quasi subito nei numeri. Investire nella formazione, rivedere un processo che funziona ancora o rinunciare a una commessa poco coerente con la direzione dell’azienda è più difficile da valutare. Il beneficio, quando arriva, può diventare evidente mesi o anni dopo.

È una situazione comune nella vita delle imprese. Chi le guida deve occuparsi dei risultati di oggi sapendo che alcune delle scelte necessarie a ottenerli continueranno a produrre conseguenze ben oltre il trimestre in cui sono state prese.

Anche per questo parlare di sostenibilità esclusivamente in termini ambientali restituisce una visione parziale. C’è una sostenibilità che riguarda il modo in cui un’impresa cresce, investe, gestisce le proprie persone e sceglie quali opportunità seguire. Riguarda, in sostanza, la possibilità di continuare a creare valore senza indebolire progressivamente le condizioni che lo rendono possibile.

Il breve periodo, del resto, non è un nemico da combattere. Un’impresa deve produrre risultati nel presente per potersi permettere di progettare il futuro. La questione diventa capire quando una convenienza immediata comincia a consumare qualcosa che, una volta perso, sarà costoso o difficile ricostruire.

Il futuro non compare nel bilancio di oggi

Fatturato, marginalità, costi, ordini acquisiti. Sono numeri concreti, disponibili e comprensibilmente centrali nella gestione di un’azienda. Dicono molto di ciò che sta accadendo adesso. Dicono meno di ciò che l’organizzazione sta preparando per gli anni successivi.

Una competenza che sta diventando obsoleta non genera immediatamente una voce di costo. Nemmeno la dipendenza eccessiva da una persona, un processo che richiede ogni anno qualche ora di lavoro in più o una tecnologia che continua a funzionare pur essendo ormai superata. Per un certo periodo l’impresa assorbe queste inefficienze e va avanti.

È proprio questo a rendere alcune scelte difficili da affrontare per tempo.

Rimandare un investimento di un anno può essere prudente. Farlo per cinque anni cambia la situazione. Lo stesso accade con un’assunzione continuamente posticipata perché il gruppo riesce ancora a compensare, oppure con un processo che nessuno trova mai il momento di rivedere.

A un certo punto ciò che sembrava una serie di piccoli compromessi diventa parte del funzionamento dell’azienda. E intervenire costa molto più di quanto sarebbe costato farlo prima.

Quanto costa continuare a rimandare?

I costi più semplici da gestire sono spesso quelli che sappiamo misurare. Quelli differiti sono più insidiosi.

Prendiamo un gestionale ormai poco adatto alle esigenze dell’impresa. Finché continua a funzionare, sostituirlo può sembrare un investimento rinviabile. Intanto aumentano le attività manuali, le informazioni vengono ricostruite attraverso file separati e alcune procedure dipendono dall’esperienza di chi le esegue da anni. Non c’è necessariamente un momento preciso in cui il sistema smette di funzionare. Semplicemente, diventa ogni anno un po’ meno adeguato all’azienda che nel frattempo è cresciuta.

Con le competenze succede qualcosa di simile. Il costo della formazione è immediato; quello della mancata formazione emerge molto più lentamente. Diventa evidente quando cambia una tecnologia, arriva un nuovo concorrente o l’impresa scopre di non avere internamente le conoscenze necessarie per affrontare una nuova fase.

La sostenibilità aziendale passa anche dalla capacità di vedere questi costi prima che diventino emergenze. È un esercizio che richiede di osservare l’impresa per ciò che è oggi, ma anche per la direzione che sta prendendo.

Cinque anni sono un buon test

Prevedere cosa accadrà tra cinque anni è impossibile. Chiedersi dove potrebbe portarci una scelta, se continuassimo a ripeterla per cinque anni, è invece molto utile.

Un cliente importante può sostenere il fatturato e aprire nuove opportunità. Se per mantenerlo l’azienda riduce progressivamente i margini, accetta tempi sempre più stretti e concentra su di lui una parte crescente delle proprie risorse, la fotografia cambia. La domanda non riguarda più soltanto quanto quel cliente fattura, ma quale organizzazione è necessaria per servirlo e quale spazio lascia al resto del portafoglio.

Lo stesso ragionamento può essere applicato a molte scelte apparentemente ordinarie. Uno sconto occasionale e una politica commerciale costruita sul prezzo hanno conseguenze diverse. Un periodo di lavoro particolarmente intenso è fisiologico; un’organizzazione che vive costantemente in emergenza ha un problema differente.

Allungare l’orizzonte aiuta a distinguere un’eccezione da una traiettoria. Ed è spesso la traiettoria, più della singola decisione, a determinare la sostenibilità di un’impresa.

Le scelte difficili spettano a chi guida

Investire non è sempre sinonimo di lungimiranza, così come rinunciare a un’opportunità non è necessariamente prudenza. Ogni azienda attraversa fasi nelle quali deve accelerare e altre in cui è più importante consolidare. La difficoltà sta nel riconoscere in quale momento ci si trova.

È qui che il ruolo della leadership diventa particolarmente delicato. Chi guida un’impresa lavora con informazioni incomplete e deve tenere insieme esigenze che hanno tempi diversi. Ci sono gli obiettivi dell’anno, le richieste dei clienti, la capacità delle persone, gli investimenti già avviati e quelli che serviranno più avanti.

Una commessa molto importante, per esempio, può essere commercialmente interessante e allo stesso tempo mettere sotto pressione una struttura che non è ancora pronta a sostenerla. Accettarla o meno richiede una valutazione che va oltre il valore dell’ordine.

Molte decisioni sostenibili hanno questa caratteristica: non offrono una risposta evidente. Richiedono una lettura sufficientemente ampia dell’impresa per capire quali conseguenze sia ragionevole assumersi e quali rischiano invece di comprometterne l’equilibrio.

La fiducia ha tempi diversi dal fatturato

C’è un altro patrimonio aziendale che mal si presta alle valutazioni trimestrali. È la fiducia.

Si forma attraverso esperienze spesso ordinarie: una promessa rispettata, un problema gestito correttamente, una qualità che rimane costante, il comportamento dell’azienda quando qualcosa non va come previsto. Clienti, collaboratori e partner registrano nel tempo questi segnali e costruiscono sulla loro base un’idea dell’organizzazione.

È difficile attribuire alla fiducia un valore preciso. Basta perderla, però, per accorgersi di quanto pesasse nelle relazioni.

Questo rende alcune scorciatoie particolarmente costose. Una scelta può produrre un beneficio economico circoscritto e lasciare dietro di sé un danno reputazionale molto più persistente. Vale per il rapporto con i clienti, per quello con i fornitori e, sempre più, per la capacità di attrarre e trattenere persone competenti.

La reputazione aziendale si forma lentamente proprio perché nasce dall’accumulo. Ogni scelta aggiunge qualcosa alla precedente e contribuisce a rendere credibile, oppure meno credibile, ciò che l’impresa dice di essere.

La sostenibilità riguarda il modo in cui l’impresa viene gestita

È anche per questo che, nel lavoro di consulenza di EOC, la sostenibilità viene osservata insieme alla strategia, all’organizzazione e ai processi. Le conseguenze delle scelte raramente rispettano i confini tra le funzioni aziendali.

Una politica commerciale aggressiva può aumentare il fatturato e mettere sotto pressione produzione e servizio. Una nuova tecnologia può migliorare l’efficienza, ma richiedere competenze che l’organizzazione deve ancora sviluppare. Anche un intervento sui costi può produrre risultati molto diversi a seconda di dove viene applicato e di ciò che l’impresa sta cercando di costruire.

Per questo valutare una scelta significa conoscerne anche il contesto. Non basta chiedersi quale risultato produrrà. Occorre capire se l’organizzazione dispone delle risorse per sostenerla, quali equilibri modifica e quanto è coerente con la direzione dell’azienda.

È una lettura meno immediata rispetto a quella offerta da un singolo indicatore, ma restituisce un’immagine più fedele di ciò che accade realmente quando un’impresa prende una decisione.

Le imprese cambiano prima che ce ne accorgiamo

Raramente un’azienda diventa fragile da un giorno all’altro. Più spesso, il cambiamento avviene lentamente. Un investimento rimandato, una competenza che non viene trasferita, un cliente diventato troppo importante, un processo adattato molte volte senza essere mai ripensato davvero.

Per anni questi elementi possono convivere con risultati economici positivi. Poi cambia qualcosa nel mercato o nell’organizzazione e ciò che era rimasto sullo sfondo diventa improvvisamente evidente.

Anche la solidità si costruisce in modo poco spettacolare. Nasce da interventi fatti quando esiste ancora il tempo per scegliere, da investimenti che anticipano un’esigenza e dalla capacità di riconoscere quando una soluzione che ha funzionato bene in passato non è più adatta alla fase successiva.

Forse è proprio questo il significato più concreto della sostenibilità per un’impresa: continuare a occuparsi del presente, come è inevitabile, mantenendo abbastanza prospettiva da accorgersi del futuro mentre sta già cominciando.