Nachhaltige Entscheidungen sind oft die schwierigsten

Eine Kostensenkung lässt sich meist relativ schnell in Zahlen ablesen. Investitionen in Weiterbildung, die Überarbeitung eines noch funktionierenden Prozesses oder der Verzicht auf einen Auftrag, der nicht mehr zur Ausrichtung des Unternehmens passt, sind hingegen deutlich schwieriger zu bewerten. Ihr Nutzen zeigt sich möglicherweise erst Monate – oder Jahre – später.

Solche Situationen gehören zum Unternehmensalltag: Wer ein Unternehmen führt, muss sich um die Ergebnisse von heute kümmern und gleichzeitig berücksichtigen, dass manche Entscheidungen weit über das Quartal hinauswirken, in dem sie getroffen wurden.

Auch deshalb greift es zu kurz, Nachhaltigkeit ausschließlich unter ökologischen Gesichtspunkten zu betrachten. Nachhaltigkeit betrifft ebenso die Art, wie ein Unternehmen wächst, investiert, mit seinen Mitarbeitenden umgeht und entscheidet, welche Chancen es verfolgt. Im Kern geht es um die Fähigkeit, dauerhaft Wert zu schaffen, ohne dabei schrittweise die Voraussetzungen zu schwächen, auf denen dieser Wert beruht.

Die kurzfristige Perspektive ist dabei keineswegs der Gegner: Ein Unternehmen muss heute Ergebnisse erzielen, um seine Zukunft gestalten zu können. Entscheidend wird vielmehr die Frage, wann ein unmittelbarer Vorteil beginnt, etwas aufzuzehren, das später nur mit großem Aufwand oder gar nicht mehr wiederhergestellt werden kann.

Die Zukunft steht nicht in der heutigen Bilanz

Umsatz, Margen, Kosten, Kundenaufträge: Diese Zahlen sind konkret, verfügbar und aus gutem Grund zentral für die Unternehmensführung. Sie sagen viel darüber aus, was gerade geschieht. Weniger verraten sie dagegen darüber, welche Voraussetzungen das Unternehmen für die kommenden Jahre schafft.

Eine Kompetenz, die langsam an Aktualität verliert, erscheint nicht sofort als Kostenposition. Ebenso wenig die zu starke Abhängigkeit von einer einzelnen Person, ein Prozess, der Jahr für Jahr etwas mehr Zeit beansprucht, oder eine Technologie, die zwar noch funktioniert, aber längst nicht mehr zeitgemäß ist. Eine gewisse Zeit kann ein Unternehmen solche Ineffizienzen auffangen und weiterarbeiten.

Gerade deshalb ist es so schwierig, manche Entscheidungen rechtzeitig zu treffen.

Eine Investition um ein Jahr zu verschieben kann vernünftig sein. Sie fünf Jahre lang immer wieder aufzuschieben, verändert die Situation. Ähnlich verhält es sich mit einer zusätzlichen Stelle, die nicht geschaffen wird, weil das bestehende Team die Mehrbelastung noch auffangen kann, oder mit einem Prozess, für dessen Überarbeitung sich nie der richtige Zeitpunkt findet.

Irgendwann werden aus einzelnen Kompromissen dann feste Bestandteile des Unternehmensalltags. Dann kann eine Veränderung erheblich aufwendiger werden, als sie zu einem früheren Zeitpunkt gewesen wäre.

Was kostet es, immer weiter aufzuschieben?

Am einfachsten lassen sich meist jene Kosten steuern, die wir messen können. Schwieriger wird es bei Kosten, die erst mit Verzögerung sichtbar werden.

Nehmen wir eine Unternehmenssoftware, die den heutigen Anforderungen nicht mehr wirklich entspricht. Solange sie funktioniert, erscheint ein Austausch leicht aufschiebbar. Gleichzeitig nehmen manuelle Tätigkeiten zu, Informationen müssen aus verschiedenen Dateien zusammengeführt werden und bestimmte Abläufe hängen zunehmend von der Erfahrung jener Personen ab, die sie seit Jahren ausführen. Es gibt nicht unbedingt den einen Moment, in dem das System plötzlich versagt. Es passt einfach jedes Jahr etwas weniger zu dem Unternehmen, das sich währenddessen weiterentwickelt hat.

Bei Kompetenzen verhält es sich ähnlich. Die Kosten einer Weiterbildung fallen sofort an, die Folgen fehlender Weiterbildung dagegen viel später. Sichtbar werden sie möglicherweise erst dann, wenn sich eine Technologie verändert, ein neuer Wettbewerber auftritt oder das Unternehmen feststellt, dass ihm intern das Wissen fehlt, um den nächsten Entwicklungsschritt zu bewältigen.

Unternehmerische Nachhaltigkeit zeigt sich deshalb auch darin, solche Kosten zu erkennen, bevor aus ihnen akute Probleme werden. Dafür muss ein Unternehmen nicht nur danach beurteilt werden, wie es heute aufgestellt ist, sondern auch danach, in welche Richtung es sich bewegt.

Fünf Jahre sind ein guter Test

Was in fünf Jahren passieren wird, lässt sich nicht zuverlässig vorhersagen. Sich zu fragen, wohin eine Entscheidung führen könnte, wenn sie fünf Jahre lang immer wieder auf dieselbe Weise getroffen würde, ist dagegen ausgesprochen hilfreich.

Ein wichtiger Kunde kann den Umsatz stabilisieren und neue Chancen eröffnen. Wenn das Unternehmen jedoch schrittweise niedrigere Margen akzeptiert, immer kürzere Fristen zusagt und einen wachsenden Teil seiner Ressourcen auf diesen Kunden konzentriert, verändert sich die Bewertung. Dann geht es nicht mehr allein darum, wie viel Umsatz dieser Kunde bringt, sondern auch darum, welche Organisation notwendig ist, um ihn zu betreuen, und wie viel Raum für das übrige Kundenportfolio bleibt.

Dasselbe gilt für viele Entscheidungen, die zunächst alltäglich erscheinen. Ein einmaliger Preisnachlass hat andere Folgen als eine Vertriebsstrategie, die dauerhaft über den Preis funktioniert. Eine besonders intensive Arbeitsphase gehört zum Unternehmensalltag; eine Organisation, die permanent im Ausnahmezustand arbeitet, steht vor einer ganz anderen Herausforderung.

Ein längerer Zeithorizont hilft dabei, eine Ausnahme von einer Entwicklung zu unterscheiden. Für die Nachhaltigkeit eines Unternehmens ist häufig diese Entwicklung entscheidender als eine einzelne Entscheidung.

Schwierige Entscheidungen gehören zur Führungsaufgabe

Eine Investition ist nicht automatisch weitsichtig, genauso wenig wie der Verzicht auf eine Chance automatisch vernünftig ist. Jedes Unternehmen durchläuft Phasen, in denen es beschleunigen muss, und andere, in denen Konsolidierung wichtiger ist. Die Schwierigkeit besteht darin, zu erkennen, in welcher Phase man sich gerade befindet.

Gerade hier wird die Rolle der Führung anspruchsvoll. Wer ein Unternehmen führt, arbeitet zwangsläufig mit unvollständigen Informationen und muss Anforderungen miteinander verbinden, die unterschiedlichen Zeithorizonten folgen. Da sind die Ziele des laufenden Jahres, die Erwartungen der Kunden, die Kapazitäten der Mitarbeitenden, bereits laufende Investitionen und jene, die in Zukunft notwendig werden.

Ein großer Auftrag kann beispielsweise wirtschaftlich attraktiv sein und gleichzeitig eine Organisation unter Druck setzen, die für diesen Umfang noch nicht vorbereitet ist. Die Entscheidung, ihn anzunehmen oder abzulehnen, lässt sich deshalb nicht allein anhand des Auftragswertes treffen.

Viele nachhaltige Entscheidungen haben genau diese Eigenschaft: Die richtige Antwort ist nicht unmittelbar erkennbar. Sie erfordern einen ausreichend weiten Blick auf das Unternehmen, um beurteilen zu können, welche Folgen vertretbar sind und welche das bestehende Gleichgewicht langfristig gefährden könnten.

Vertrauen folgt einem anderen Rhythmus als Umsatz

Es gibt einen weiteren Unternehmenswert, der sich nur schwer in Quartalszahlen erfassen lässt: Vertrauen.

Es entsteht durch häufig unspektakuläre Erfahrungen. Ein eingehaltenes Versprechen, ein professionell gelöstes Problem, gleichbleibende Qualität oder die Art, wie sich ein Unternehmen verhält, wenn etwas anders läuft als geplant. Kunden, Mitarbeitende und Partner nehmen diese Erfahrungen über Jahre hinweg wahr und entwickeln daraus ein Bild des Unternehmens.

Vertrauen lässt sich außerdem nur schwer mit einem konkreten Wert beziffern. Wie wichtig es war, wird häufig erst sichtbar, wenn es verloren geht.

Genau deshalb können manche Abkürzungen teuer werden: Eine Entscheidung kann einen begrenzten wirtschaftlichen Vorteil bringen und gleichzeitig einen Reputationsschaden hinterlassen, der deutlich länger anhält. Das betrifft Kunden- und Lieferantenbeziehungen ebenso wie zunehmend die Fähigkeit eines Unternehmens, qualifizierte Mitarbeitende zu gewinnen und langfristig zu halten.

Unternehmensreputation entsteht langsam, weil sie sich aus vielen einzelnen Erfahrungen zusammensetzt. Jede Entscheidung fügt diesem Bild etwas hinzu und beeinflusst, wie glaubwürdig das ist, was ein Unternehmen über sich selbst sagt.

Nachhaltigkeit zeigt sich in der Art, wie ein Unternehmen geführt wird

Auch deshalb betrachtet EOC Nachhaltigkeit in der Beratung gemeinsam mit Strategie, Organisation und Prozessen. Denn: Die Folgen unternehmerischer Entscheidungen halten sich nur selten an die Grenzen einzelner Abteilungen.

Eine aggressive Vertriebspolitik kann den Umsatz erhöhen und gleichzeitig Produktion und Service unter Druck setzen. Eine neue Technologie kann die Effizienz steigern, aber Kompetenzen erfordern, die im Unternehmen erst aufgebaut werden müssen. Auch Kostensenkungen können völlig unterschiedliche Folgen haben, je nachdem, wo sie ansetzen und welche Entwicklung das Unternehmen verfolgt.

Eine Entscheidung zu bewerten bedeutet deshalb immer auch, ihren Kontext zu verstehen. Welches Ergebnis sie verspricht, ist nur ein Teil davon. Ebenso wichtig ist, ob die Organisation über die notwendigen Ressourcen verfügt, welche bestehenden Gleichgewichte sich verändern und wie gut die Entscheidung zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens passt.

Diese Betrachtung ist klarerweise weniger unmittelbar als eine einzelne Kennzahl, bildet dafür aber genauer ab, was tatsächlich passiert, wenn ein Unternehmen eine Entscheidung trifft.

Unternehmen verändern sich, bevor wir es bemerken

Nur selten wird ein Unternehmen von einem Tag auf den anderen fragil. Meist geschieht die Veränderung schrittweise: eine immer wieder verschobene Investition, Wissen, das nicht weitergegeben wird, ein Kunde, dessen Bedeutung zu groß geworden ist, oder ein Prozess, der mehrfach angepasst, aber nie grundsätzlich neu gedacht wurde.

Solche Entwicklungen können jahrelang neben guten wirtschaftlichen Ergebnissen bestehen. Dann verändert sich etwas im Markt oder innerhalb der Organisation und das, was lange im Hintergrund geblieben ist, wird plötzlich sichtbar.

Auch Stabilität entsteht auf unspektakuläre Weise. Durch Veränderungen, die vorgenommen werden, solange noch Zeit für echte Entscheidungen bleibt. Durch Investitionen, die einem Bedarf vorausgehen. Und durch die Fähigkeit zu erkennen, wann eine Lösung, die in der Vergangenheit gut funktioniert hat, für die nächste Entwicklungsphase nicht mehr geeignet ist.

Vielleicht liegt genau darin die greifbarste Bedeutung von Nachhaltigkeit für ein Unternehmen: sich weiterhin mit den Anforderungen der Gegenwart auseinanderzusetzen und gleichzeitig genügend Weitblick zu bewahren, um die Zukunft zu erkennen, während sie bereits beginnt.