Marketing<\/a> beobachtet den Markt und arbeitet an der Positionierung. Die Verwaltung kennt Margen, Kosten und die wirtschaftlichen Auswirkungen von Entscheidungen. Produktion und operative Bereiche kennen Kapazit\u00e4ten, Zeitaufwand und Einschr\u00e4nkungen, die von au\u00dfen kaum sichtbar sind.<\/p>\n\n\n\nHier entsteht Komplexit\u00e4t, denn keiner dieser Blickwinkel bildet f\u00fcr sich genommen das gesamte Unternehmen ab.<\/p>\n\n\n\n
Ein Angebot kann f\u00fcr den Kunden ausgesprochen attraktiv und gleichzeitig schwierig zu produzieren sein. Ein Marketingprojekt kann hervorragend zur Positionierung passen, aber zu einem Zeitpunkt starten, an dem der Vertrieb nicht \u00fcber die Kapazit\u00e4ten verf\u00fcgt, die entstehenden Kontakte angemessen zu bearbeiten. Eine Entscheidung, die auf dem Papier wirtschaftlich sinnvoll erscheint, kann operativ eine Belastung erzeugen, die nur schwer zu bew\u00e4ltigen ist.<\/p>\n\n\n\n
Fachkompetenz entfaltet deshalb einen wichtigen Teil ihres Wertes dort, wo unterschiedliche Perspektiven zusammenkommen. An der Qualit\u00e4t dieses Zusammenspiels l\u00e4sst sich h\u00e4ufig erkennen, wie weit ein Unternehmen organisatorisch entwickelt ist.<\/p>\n\n\n\n
Wenn jede Abteilung gut funktioniert, das Unternehmen aber nicht<\/h3>\n\n\n\n
Es geh\u00f6rt zu den h\u00e4ufigsten Widerspr\u00fcchen komplexer Organisationen: Einzelne Abteilungen arbeiten effizient, w\u00e4hrend das Gesamtergebnis dennoch hinter den Erwartungen zur\u00fcckbleibt.<\/p>\n\n\n\n
Das Marketing generiert Kontakte, die der Vertrieb f\u00fcr wenig interessant h\u00e4lt. Der Vertrieb verspricht Termine, die in der Produktion nur schwer einzuhalten sind. Die Verwaltung ben\u00f6tigt Informationen, die unvollst\u00e4ndig oder zu sp\u00e4t eintreffen. Aus der jeweiligen Perspektive k\u00f6nnen alle Beteiligten mit ihrer Einsch\u00e4tzung durchaus recht haben.<\/p>\n\n\n\n
So entstehen organisatorische Silos, wobei es selten daran liegt, dass Menschen nicht zusammenarbeiten wollen. H\u00e4ufiger sind sie das Ergebnis von Zielen, Prozessen und Informationswegen, die sich innerhalb einzelner Funktionen \u00fcber Jahre entwickelt haben, ohne anschlie\u00dfend wieder im Gesamtzusammenhang betrachtet zu werden.<\/p>\n\n\n\n
Unter diesen Bedingungen kann eine h\u00f6here Effizienz in einer Abteilung die Leistung des gesamten Unternehmens sogar verschlechtern. Arbeitet ein Bereich schneller, w\u00e4hrend der n\u00e4chste die zus\u00e4tzliche Arbeit nicht bew\u00e4ltigen kann, verlagert sich das Problem lediglich an die n\u00e4chste Stelle im Prozess.<\/p>\n\n\n\n
Manche organisatorischen Probleme werden deshalb erst verst\u00e4ndlich, wenn man sie nicht l\u00e4nger ausschlie\u00dflich aus Sicht der einzelnen Abteilung betrachtet.<\/p>\n\n\n\n
Spontane Zusammenarbeit st\u00f6\u00dft irgendwann an Grenzen<\/h3>\n\n\n\n
In kleinen Unternehmen funktioniert vieles \u00fcber pers\u00f6nliche Beziehungen. Man kennt sich, wei\u00df, wen man nach einer Information fragen muss, und h\u00e4ufig gen\u00fcgt ein Anruf oder der kurze Weg ins Nachbarb\u00fcro, um eine Frage zu kl\u00e4ren.<\/p>\n\n\n\n
Diese Agilit\u00e4t ist wertvoll und sie mit unn\u00f6tigen Prozessen zu ersticken w\u00e4re ein Fehler. Wenn jedoch mehr Menschen hinzukommen und die Zahl der Aktivit\u00e4ten steigt, zeigt eine ausschlie\u00dflich informelle Zusammenarbeit zunehmend ihre Grenzen.<\/p>\n\n\n\n
Informationen bleiben im Wissen einzelner Personen. Entscheidungen h\u00e4ngen davon ab, ob bestimmte Mitarbeitende verf\u00fcgbar sind. Zwei Abteilungen k\u00f6nnen unterschiedliche Vorgehensweisen f\u00fcr dieselbe Aufgabe entwickeln, ohne es \u00fcberhaupt zu bemerken.<\/p>\n\n\n\n
Gute Zusammenarbeit im Unternehmen wird an diesem Punkt zu einer organisatorischen Aufgabe. Es muss klar sein, welche Informationen weitergegeben werden, wann sich Funktionen abstimmen, wo eine Verantwortung endet und die n\u00e4chste beginnt.<\/p>\n\n\n\n
Das bedeutet nicht, den Kalender mit zus\u00e4tzlichen Meetings zu f\u00fcllen. H\u00e4ufig geht es gerade um das Gegenteil: Arbeitsweisen so klar zu gestalten, dass Abstimmungen, \u00dcbergaben und Kontrollen reduziert werden k\u00f6nnen, die lediglich aufgrund unklarer Prozesse notwendig geworden sind.<\/p>\n\n\n\n
F\u00fchrungskr\u00e4fte brauchen den Blick \u00fcber den eigenen Bereich hinaus<\/h3>\n\n\n\n
Das Wachstum ver\u00e4ndert auch die Arbeit derjenigen, die Menschen und Bereiche f\u00fchren. Die eigene Funktion sehr gut zu kennen, bleibt wichtig. Gleichzeitig wird es zunehmend notwendig zu verstehen, was an ihren Schnittstellen passiert.<\/p>\n\n\n\n
Eine Vertriebsleitung muss wissen, welche Auswirkungen bestimmte Zusagen auf andere Bereiche des Unternehmens haben. Wer das Marketing f\u00fchrt, sollte einsch\u00e4tzen k\u00f6nnen, wie gut der Vertrieb die generierten Chancen weiterverarbeiten kann. Eine operative F\u00fchrungskraft muss Unternehmenspriorit\u00e4ten also auch jenseits der eigenen Aufgabenplanung verstehen.<\/p>\n\n\n\n
Dieser Blick \u00fcber die Grenzen des eigenen Bereichs hinaus ist ein wichtiger Bestandteil von F\u00fchrung in reiferen Organisationen.<\/p>\n\n\n\n
Viele Konflikte zwischen Abteilungen entstehen schlie\u00dflich nicht aufgrund schwieriger pers\u00f6nlicher Beziehungen: Sie haben ihre Ursache in Zielen, die unterschiedliche Verhaltensweisen f\u00f6rdern. Wird der Vertrieb ausschlie\u00dflich am Umsatz und die Produktion ausschlie\u00dflich an Effizienz gemessen, k\u00f6nnen diese beiden Interessen fr\u00fcher oder sp\u00e4ter miteinander in Konflikt geraten.<\/p>\n\n\n\n
Zur F\u00fchrungsaufgabe geh\u00f6rt deshalb auch, solche Abh\u00e4ngigkeiten zu steuern und genau dann Orientierung zu geben, wenn die Priorit\u00e4ten einzelner Funktionen nicht \u00fcbereinstimmen.<\/p>\n\n\n\n
Software l\u00f6st kein organisatorisches Problem<\/h3>\n\n\n\n
Technologien haben es wesentlich einfacher gemacht, verschiedene Bereiche eines Unternehmens miteinander zu verbinden. CRM-Systeme, Unternehmenssoftware, Kollaborationsplattformen und Business-Intelligence-L\u00f6sungen erm\u00f6glichen den Austausch von Informationen, die noch vor wenigen Jahren \u00fcber Dateien, E-Mails und das Wissen einzelner Personen verteilt waren.<\/p>\n\n\n\n
Wer einen unklaren Prozess digitalisiert, erh\u00e4lt allerdings h\u00e4ufig nur einen schnelleren unklaren Prozess.<\/p>\n\n\n\n
Ist nicht gekl\u00e4rt, wer eine Information aktualisieren soll, bleibt auch das CRM unvollst\u00e4ndig. Verwenden zwei Abteilungen unterschiedliche Definitionen f\u00fcr dieselbe Kennzahl, wird ein Dashboard das Problem kaum l\u00f6sen. Und eine unklare Verantwortung wird nicht eindeutiger, nur weil sie in einer Software abgebildet wird.<\/p>\n\n\n\n
Technologie und Organisationsentwicklung sollten deshalb stets aufeinander abgestimmt werden. Vor der Wahl eines Tools steht die Frage, wie das Unternehmen arbeiten m\u00f6chte: Welche Informationen werden ben\u00f6tigt? Wer tr\u00e4gt daf\u00fcr Verantwortung? Wo m\u00fcssen sie verf\u00fcgbar sein? Welche Entscheidungen sollen damit unterst\u00fctzt werden?<\/p>\n\n\n\n
Erst wenn diese Zusammenh\u00e4nge klar sind, kann Digitalisierung dazu beitragen, Fragmentierung tats\u00e4chlich zu reduzieren, anstatt sie lediglich digital abzubilden<\/p>\n\n\n\n
Probleme werden oft weit entfernt von ihrer Ursache sichtbar<\/h3>\n\n\n\n
Diese Erfahrung zeigt sich auch in der Arbeit von EOC mit Unternehmen immer wieder. Eine sichtbare Schwierigkeit lenkt die Aufmerksamkeit verst\u00e4ndlicherweise auf den Bereich, in dem sie auftritt. Ihre eigentliche Ursache kann jedoch an einer ganz anderen Stelle liegen.<\/p>\n\n\n\n
Wenn ein Vertriebsmitarbeiter Schwierigkeiten hat, Verkaufschancen konsequent weiterzuverfolgen, kann das nat\u00fcrlich an seiner Arbeitsweise oder an fehlenden Werkzeugen liegen. M\u00f6glicherweise erh\u00e4lt er aber auch zu wenig relevante Informationen aus dem Marketing. Operative Verz\u00f6gerungen k\u00f6nnen in der Produktion entstehen oder auf Vertriebsentscheidungen zur\u00fcckgehen, die ohne Kenntnis der verf\u00fcgbaren Kapazit\u00e4ten getroffen wurden. Braucht die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung sehr lange f\u00fcr Entscheidungen, kann mehr Delegation erforderlich sein \u2013 oder schlicht eine bessere Datengrundlage.<\/p>\n\n\n\n
Um solche Zusammenh\u00e4nge zu verstehen, lohnt es sich, den Weg von Informationen und Entscheidungen durch das Unternehmen zu verfolgen. Wo geraten sie ins Stocken? Wer muss eingreifen? Welche Schritte wiederholen sich? Wo \u00fcberschneiden sich Verantwortlichkeiten und wo entsteht eine L\u00fccke, f\u00fcr die sich letztlich niemand wirklich zust\u00e4ndig f\u00fchlt?<\/p>\n\n\n\n
An diesen Schnittstellen liegt ein wesentlicher Teil der Organisationsarbeit. Ver\u00e4nderungen<\/a>, die dort ansetzen, k\u00f6nnen weit \u00fcber den Bereich hinauswirken, in dem das Problem urspr\u00fcnglich sichtbar geworden ist.<\/p>\n\n\n\nWachstum bedeutet, Zusammenarbeit neu zu organisieren<\/h3>\n\n\n\n
Jede neue Wachstumsphase stellt das bisherige Organisationsmodell auf die Probe. Arbeitsweisen, mit denen zehn Menschen hervorragend zusammenarbeiten konnten, funktionieren bei drei\u00dfig Mitarbeitenden m\u00f6glicherweise nicht mehr. Und eine Struktur f\u00fcr drei\u00dfig Personen kann an neue Grenzen sto\u00dfen, sobald M\u00e4rkte, Kunden und Komplexit\u00e4t weiter zunehmen.<\/p>\n\n\n\n
Das muss ein Unternehmen nicht automatisch b\u00fcrokratischer machen: Die eigentliche Herausforderung besteht darin, die Geschwindigkeit pers\u00f6nlicher und direkter Zusammenarbeit zu bewahren und gleichzeitig dort Klarheit zu schaffen, wo diese N\u00e4he allein nicht mehr ausreicht.<\/p>\n\n\n\n
Genau an diesem Punkt wird die Idee des organisatorischen \u00d6kosystems konkret. Ein Unternehmen funktioniert gut, wenn vorhandene Kompetenzen dort ankommen, wo sie gebraucht werden, Informationen die Grenzen zwischen Funktionen \u00fcberwinden und Verantwortlichkeiten so klar sind, dass Menschen zusammenarbeiten k\u00f6nnen, ohne jedes Mal neu festlegen zu m\u00fcssen, wie diese Zusammenarbeit aussehen soll.<\/p>\n\n\n\n
Mit zunehmendem Wachstum liegt der Wert eines Unternehmens deshalb immer weniger allein in den F\u00e4higkeiten einzelner Personen. Entscheidend wird, wie gut diese F\u00e4higkeiten zusammenspielen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Am Anfang spricht man einfach miteinander. Der Vertrieb wei\u00df, was in der Produktion gerade passiert, die Verwaltung kennt einen gro\u00dfen Teil der Kunden, die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung ist in wichtige Entscheidungen eingebunden und viele Informationen gelangen auf kurzem Weg von einem Schreibtisch zum n\u00e4chsten….<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":17129,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[102,154],"tags":[],"class_list":["post-17046","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","category-unkategorisiert","category-hr-humanressourcen"],"publishpress_future_workflow_manual_trigger":{"enabledWorkflows":[]},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/eoc.vision\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/17046","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/eoc.vision\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/eoc.vision\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/eoc.vision\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/eoc.vision\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=17046"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/eoc.vision\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/17046\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":17134,"href":"https:\/\/eoc.vision\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/17046\/revisions\/17134"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/eoc.vision\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media\/17129"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/eoc.vision\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=17046"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/eoc.vision\/de\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=17046"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/eoc.vision\/de\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=17046"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
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