Die Organisation als Ökosystem: Wert entsteht durch Verbindungen

Am Anfang spricht man einfach miteinander. Der Vertrieb weiß, was in der Produktion gerade passiert, die Verwaltung kennt einen großen Teil der Kunden, die Geschäftsführung ist in wichtige Entscheidungen eingebunden und viele Informationen gelangen auf kurzem Weg von einem Schreibtisch zum nächsten.

Dann wächst das Unternehmen.

Neue Mitarbeitende kommen hinzu, die Zahl der Kunden steigt und Kompetenzen werden spezialisierter. Es entstehen Abteilungen, die vorher nicht notwendig waren, und Entscheidungen, an denen früher zwei Personen beteiligt waren, durchlaufen plötzlich fünf oder sechs Bereiche. Was durch räumliche Nähe und persönliche Abstimmung funktioniert hat, braucht zunehmend andere Strukturen.

In dieser Phase werden organisatorische Probleme häufig erstmals sichtbar. Nicht unbedingt, weil Kompetenzen fehlen oder Verantwortlichkeiten ungeklärt sind. Vielmehr nimmt die Zahl der Beziehungen zu, die koordiniert werden müssen.

Ein neuer Auftrag aus dem Vertrieb verändert die Arbeit in der Produktion. Eine Marketingkampagne benötigt Informationen von denjenigen, die täglich mit Kunden sprechen. Die Verwaltung arbeitet mit Daten, die in anderen Bereichen entstehen. Und eine Entscheidung in einer Abteilung kann Folgen für Bereiche haben, die ursprünglich gar nicht daran beteiligt waren.

Die Unternehmensorganisation als Ökosystem zu betrachten bedeutet, sich auch mit diesen Verbindungen zu beschäftigen. Das Organigramm bleibt wichtig, bildet jedoch nur einen Teil dessen ab, wie ein Unternehmen tatsächlich funktioniert.

Das Organigramm zeigt nicht das ganze Unternehmen

Auf einem Organigramm wirkt vieles übersichtlich: Es gibt Bereiche, Verantwortliche, Mitarbeitende und hierarchische Strukturen. Das ist auch notwendig, denn dadurch wird sichtbar, wer entscheidet und wo Verantwortung liegt.

Der Arbeitsalltag folgt jedoch häufig deutlich weniger geradlinigen Wegen.

Ein Kundenprojekt kann im Vertrieb beginnen, eine technische Prüfung erfordern, den Einkauf einbeziehen und schließlich Auswirkungen auf die Verwaltung haben. Keine dieser Beziehungen muss durch eine Linie im Organigramm dargestellt sein – für das Ergebnis können sie aber trotzdem entscheidend sein.

Je größer das Unternehmen wird, desto wichtiger wird eben diese zweite Ebene. Neben der formalen Struktur existiert ein Netzwerk aus Informationsaustausch, gemeinsamen Entscheidungen, Übergaben und Kompetenzen, die an bestimmten Stellen zusammengeführt werden müssen.

Einer guten Organisation muss es gelingen, mit beiden Ebenen umgehen zu können.

Gute Spezialisten allein reichen nicht aus

Spezialisierung ist eine natürliche Folge von Wachstum: Wenn die Arbeit umfangreicher und komplexer wird, braucht es Menschen mit fundiertem Wissen in bestimmten Fachgebieten.

Der Vertrieb entwickelt ein tiefes Verständnis für Kunden und ihre Anforderungen. Das Marketing beobachtet den Markt und arbeitet an der Positionierung. Die Verwaltung kennt Margen, Kosten und die wirtschaftlichen Auswirkungen von Entscheidungen. Produktion und operative Bereiche kennen Kapazitäten, Zeitaufwand und Einschränkungen, die von außen kaum sichtbar sind.

Hier entsteht Komplexität, denn keiner dieser Blickwinkel bildet für sich genommen das gesamte Unternehmen ab.

Ein Angebot kann für den Kunden ausgesprochen attraktiv und gleichzeitig schwierig zu produzieren sein. Ein Marketingprojekt kann hervorragend zur Positionierung passen, aber zu einem Zeitpunkt starten, an dem der Vertrieb nicht über die Kapazitäten verfügt, die entstehenden Kontakte angemessen zu bearbeiten. Eine Entscheidung, die auf dem Papier wirtschaftlich sinnvoll erscheint, kann operativ eine Belastung erzeugen, die nur schwer zu bewältigen ist.

Fachkompetenz entfaltet deshalb einen wichtigen Teil ihres Wertes dort, wo unterschiedliche Perspektiven zusammenkommen. An der Qualität dieses Zusammenspiels lässt sich häufig erkennen, wie weit ein Unternehmen organisatorisch entwickelt ist.

Wenn jede Abteilung gut funktioniert, das Unternehmen aber nicht

Es gehört zu den häufigsten Widersprüchen komplexer Organisationen: Einzelne Abteilungen arbeiten effizient, während das Gesamtergebnis dennoch hinter den Erwartungen zurückbleibt.

Das Marketing generiert Kontakte, die der Vertrieb für wenig interessant hält. Der Vertrieb verspricht Termine, die in der Produktion nur schwer einzuhalten sind. Die Verwaltung benötigt Informationen, die unvollständig oder zu spät eintreffen. Aus der jeweiligen Perspektive können alle Beteiligten mit ihrer Einschätzung durchaus recht haben.

So entstehen organisatorische Silos, wobei es selten daran liegt, dass Menschen nicht zusammenarbeiten wollen. Häufiger sind sie das Ergebnis von Zielen, Prozessen und Informationswegen, die sich innerhalb einzelner Funktionen über Jahre entwickelt haben, ohne anschließend wieder im Gesamtzusammenhang betrachtet zu werden.

Unter diesen Bedingungen kann eine höhere Effizienz in einer Abteilung die Leistung des gesamten Unternehmens sogar verschlechtern. Arbeitet ein Bereich schneller, während der nächste die zusätzliche Arbeit nicht bewältigen kann, verlagert sich das Problem lediglich an die nächste Stelle im Prozess.

Manche organisatorischen Probleme werden deshalb erst verständlich, wenn man sie nicht länger ausschließlich aus Sicht der einzelnen Abteilung betrachtet.

Spontane Zusammenarbeit stößt irgendwann an Grenzen

In kleinen Unternehmen funktioniert vieles über persönliche Beziehungen. Man kennt sich, weiß, wen man nach einer Information fragen muss, und häufig genügt ein Anruf oder der kurze Weg ins Nachbarbüro, um eine Frage zu klären.

Diese Agilität ist wertvoll und sie mit unnötigen Prozessen zu ersticken wäre ein Fehler. Wenn jedoch mehr Menschen hinzukommen und die Zahl der Aktivitäten steigt, zeigt eine ausschließlich informelle Zusammenarbeit zunehmend ihre Grenzen.

Informationen bleiben im Wissen einzelner Personen. Entscheidungen hängen davon ab, ob bestimmte Mitarbeitende verfügbar sind. Zwei Abteilungen können unterschiedliche Vorgehensweisen für dieselbe Aufgabe entwickeln, ohne es überhaupt zu bemerken.

Gute Zusammenarbeit im Unternehmen wird an diesem Punkt zu einer organisatorischen Aufgabe. Es muss klar sein, welche Informationen weitergegeben werden, wann sich Funktionen abstimmen, wo eine Verantwortung endet und die nächste beginnt.

Das bedeutet nicht, den Kalender mit zusätzlichen Meetings zu füllen. Häufig geht es gerade um das Gegenteil: Arbeitsweisen so klar zu gestalten, dass Abstimmungen, Übergaben und Kontrollen reduziert werden können, die lediglich aufgrund unklarer Prozesse notwendig geworden sind.

Führungskräfte brauchen den Blick über den eigenen Bereich hinaus

Das Wachstum verändert auch die Arbeit derjenigen, die Menschen und Bereiche führen. Die eigene Funktion sehr gut zu kennen, bleibt wichtig. Gleichzeitig wird es zunehmend notwendig zu verstehen, was an ihren Schnittstellen passiert.

Eine Vertriebsleitung muss wissen, welche Auswirkungen bestimmte Zusagen auf andere Bereiche des Unternehmens haben. Wer das Marketing führt, sollte einschätzen können, wie gut der Vertrieb die generierten Chancen weiterverarbeiten kann. Eine operative Führungskraft muss Unternehmensprioritäten also auch jenseits der eigenen Aufgabenplanung verstehen.

Dieser Blick über die Grenzen des eigenen Bereichs hinaus ist ein wichtiger Bestandteil von Führung in reiferen Organisationen.

Viele Konflikte zwischen Abteilungen entstehen schließlich nicht aufgrund schwieriger persönlicher Beziehungen: Sie haben ihre Ursache in Zielen, die unterschiedliche Verhaltensweisen fördern. Wird der Vertrieb ausschließlich am Umsatz und die Produktion ausschließlich an Effizienz gemessen, können diese beiden Interessen früher oder später miteinander in Konflikt geraten.

Zur Führungsaufgabe gehört deshalb auch, solche Abhängigkeiten zu steuern und genau dann Orientierung zu geben, wenn die Prioritäten einzelner Funktionen nicht übereinstimmen.

Software löst kein organisatorisches Problem

Technologien haben es wesentlich einfacher gemacht, verschiedene Bereiche eines Unternehmens miteinander zu verbinden. CRM-Systeme, Unternehmenssoftware, Kollaborationsplattformen und Business-Intelligence-Lösungen ermöglichen den Austausch von Informationen, die noch vor wenigen Jahren über Dateien, E-Mails und das Wissen einzelner Personen verteilt waren.

Wer einen unklaren Prozess digitalisiert, erhält allerdings häufig nur einen schnelleren unklaren Prozess.

Ist nicht geklärt, wer eine Information aktualisieren soll, bleibt auch das CRM unvollständig. Verwenden zwei Abteilungen unterschiedliche Definitionen für dieselbe Kennzahl, wird ein Dashboard das Problem kaum lösen. Und eine unklare Verantwortung wird nicht eindeutiger, nur weil sie in einer Software abgebildet wird.

Technologie und Organisationsentwicklung sollten deshalb stets aufeinander abgestimmt werden. Vor der Wahl eines Tools steht die Frage, wie das Unternehmen arbeiten möchte: Welche Informationen werden benötigt? Wer trägt dafür Verantwortung? Wo müssen sie verfügbar sein? Welche Entscheidungen sollen damit unterstützt werden?

Erst wenn diese Zusammenhänge klar sind, kann Digitalisierung dazu beitragen, Fragmentierung tatsächlich zu reduzieren, anstatt sie lediglich digital abzubilden

Probleme werden oft weit entfernt von ihrer Ursache sichtbar

Diese Erfahrung zeigt sich auch in der Arbeit von EOC mit Unternehmen immer wieder. Eine sichtbare Schwierigkeit lenkt die Aufmerksamkeit verständlicherweise auf den Bereich, in dem sie auftritt. Ihre eigentliche Ursache kann jedoch an einer ganz anderen Stelle liegen.

Wenn ein Vertriebsmitarbeiter Schwierigkeiten hat, Verkaufschancen konsequent weiterzuverfolgen, kann das natürlich an seiner Arbeitsweise oder an fehlenden Werkzeugen liegen. Möglicherweise erhält er aber auch zu wenig relevante Informationen aus dem Marketing. Operative Verzögerungen können in der Produktion entstehen oder auf Vertriebsentscheidungen zurückgehen, die ohne Kenntnis der verfügbaren Kapazitäten getroffen wurden. Braucht die Geschäftsführung sehr lange für Entscheidungen, kann mehr Delegation erforderlich sein – oder schlicht eine bessere Datengrundlage.

Um solche Zusammenhänge zu verstehen, lohnt es sich, den Weg von Informationen und Entscheidungen durch das Unternehmen zu verfolgen. Wo geraten sie ins Stocken? Wer muss eingreifen? Welche Schritte wiederholen sich? Wo überschneiden sich Verantwortlichkeiten und wo entsteht eine Lücke, für die sich letztlich niemand wirklich zuständig fühlt?

An diesen Schnittstellen liegt ein wesentlicher Teil der Organisationsarbeit. Veränderungen, die dort ansetzen, können weit über den Bereich hinauswirken, in dem das Problem ursprünglich sichtbar geworden ist.

Wachstum bedeutet, Zusammenarbeit neu zu organisieren

Jede neue Wachstumsphase stellt das bisherige Organisationsmodell auf die Probe. Arbeitsweisen, mit denen zehn Menschen hervorragend zusammenarbeiten konnten, funktionieren bei dreißig Mitarbeitenden möglicherweise nicht mehr. Und eine Struktur für dreißig Personen kann an neue Grenzen stoßen, sobald Märkte, Kunden und Komplexität weiter zunehmen.

Das muss ein Unternehmen nicht automatisch bürokratischer machen: Die eigentliche Herausforderung besteht darin, die Geschwindigkeit persönlicher und direkter Zusammenarbeit zu bewahren und gleichzeitig dort Klarheit zu schaffen, wo diese Nähe allein nicht mehr ausreicht.

Genau an diesem Punkt wird die Idee des organisatorischen Ökosystems konkret. Ein Unternehmen funktioniert gut, wenn vorhandene Kompetenzen dort ankommen, wo sie gebraucht werden, Informationen die Grenzen zwischen Funktionen überwinden und Verantwortlichkeiten so klar sind, dass Menschen zusammenarbeiten können, ohne jedes Mal neu festlegen zu müssen, wie diese Zusammenarbeit aussehen soll.

Mit zunehmendem Wachstum liegt der Wert eines Unternehmens deshalb immer weniger allein in den Fähigkeiten einzelner Personen. Entscheidend wird, wie gut diese Fähigkeiten zusammenspielen.