Es gab einmal ein Unternehmen mit einem CSO (Chief Sales Officer), der sehr gut darin war, Verkaufsnetzwerke mit kompetenten Vertretern, Bezirksverantwortlichen und Supervisern aufzubauen. Ihm stand die Entwicklung der Verkaufsstrategie zu, darüber hinaus kümmerte er sich um die Optimierung der Prozesse, damit die Chancen auf dem Markt stetig steigen konnten.
Er war der Leiter der Verkaufsabteilung, hielt den Kontakt mit den anderen Unternehmensbereichen, mit Institutionen und Kunden, arbeitete Leitlinien für die Analyse und Entwicklung der Organisation aus, koordinierte markt- und verkaufsbezogene Prozesse und sorgte so für die Umsetzung der ihm vorgegebenen Strategien: innerhalb der vorgegebenen Zeiten, mit den vorhandenen Ressourcen und durch eine umsichtige Verwaltung.
Der CSO kannte den Markt eingehend, war imstande, Trends zu erkennen, behielt die Produkte der Konkurrenz im Auge, wusste im die allgemeine wirtschaftliche Entwicklung und konnte der Unternehmensleitung so gezielte Vorschläge vorlegen. Selbstverständlich war auch er es, der verantwortlich gemacht wurde, sollten Ziele nicht erreicht werden. Und auch das Erschließen neuer Verkaufskanäle, die Budgetplanung und die Entwicklung von Verkaufsprognosen fielen in seinen Aufgabenbereich.
An seiner Seite wurde ein CMO (Chief Marketing Officer) eingestellt. Ihm wurde die Aufgabe übertragen, Materialien für die Vertreter vorzubereiten, Messeauftritte zu organisieren, die Unternehmenskommunikation zu übernehmen, die Internetseiten zu verwalten und PR zu betreiben, um die Vertreter beim Verkauf der Produkte zu unterstützen.
Die Digitalisierung und eine ganz neue Wirtschaftswelt haben dieser Zweiteilung ein für allemal ein Ende gesetzt, auch wenn es sie im Großteil der italienischen Unternehmen immer noch gibt. Dabei lassen sich die Kompetenzbereiche der beiden Figuren nicht mehr trennen. Ja mehr noch: Der CSO und seine ganze Abteilung sind heute obsolet. Aber warum?
Das Aufkommen von ERP, CRM, Inbound Marketing, von Evaluation und Datenerfassung haben die Welt der Unternehmen für immer verändert. Bis vor wenigen Jahren gab es ein individuelles, auf jeden Kunden maßgeschneidertes Angebot nur in der Theorie, heute ist es dank der Digitalisierung, dank Internet und ständiger Vernetzung Wirklichkeit geworden.
Erst durch das Aufkommen der digitalen Welt sind die Schaffung einer Vernetzung und deren Aufrechterhaltung überhaupt möglich. Grundsätzlich betrachtet, stecken wir in einem Paradigmenwandel ohne gleichen, im Zuge dessen Märkte und Unternehmenskultur sich fundamental verändern – mit spürbaren Auswirkungen auf das wirtschaftliche Handeln.
Und diese Veränderung ist in vollem Gange. Das Internet of Things, Künstliche Intelligenz, Cloud Computing und Big Data lassen eine Zukunft vor unseren Augen entstehen, die sich noch einmal grundlegend unterscheiden und noch weitreichendere Veränderungen mit sich bringen wird. Denken wir nur an die Figur des Vertreters, die in ihrer traditionellen Form vom Aussterben bedroht ist. Was allerdings bleibt, ist die Bedeutung der Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen, weshalb sich die Figur des Verkäufers wandeln muss: hin zum Berater, hin zum Vermittler von Werten und mit Hilfe ganz neuer Instrumente.
Soll die Rolle eines CSO heute noch Sinn haben, muss dieser zum wichtigsten Verbündeten des CMO werden. Die Hierarchien werden also umgekehrt, aus einer unterstützenden Funktion wird eine zentrale innerhalb des Organigramms eines Unternehmens.
Der CMO muss zudem imstande sein, eine eigene Digitalabteilung innerhalb des Unternehmens zu schaffen, um den Herausforderungen auf dem Markt gewachsen zu sein. Schließlich muss sich das Unternehmen stetig an den sich ändernden Markt und dessen Variablen anpassen. Ohne eine solche dynamische Herangehensweise, ohne das Verständnis einer stetigen Veränderung und ohne kontinuierliche Investitionen werden Unternehmen nicht überleben.
