Employer Brand: die Kritik am Konzept der „Arbeitgebermarke“

Heutzutage wird eine starke Arbeitgebermarke als entscheidender Weg betrachtet, um die besten Mitarbeiter zu gewinnen, zu binden und zu engagieren. In einer Zeit, in der Top-Talente sehr mobil sind, sind dies sicherlich lobenswerte Ziele. Aber ist es der richtige Weg, eine spezielle, separate Arbeitgebermarke aufzubauen? Nein.

Employer Brand: die Trennung von der Unternehmensmarke

Das Problem bei den meisten Arbeitgebermarken ist, dass sie von der Unternehmensmarke und den Kernfaktoren des Geschäfts getrennt sind. Sie werden in der Regel von der Personalabteilung verwaltet und werden allzu oft mit oberflächlichen Annehmlichkeiten wie kostenlosem Mittagessen oder unbegrenztem Urlaub in Verbindung gebracht. Allein in den Vereinigten Staaten gibt es mittlerweile über 40 Beratungsunternehmen, die sich auf die Arbeitgebermarke konzentrieren, in der Regel ohne jeden größeren strategischen Zweck. Die Konsequenzen können enttäuschend sein.

Employer Brand: Beispiele für falsche Ansätze

Stellen wir uns ein globales Autovermietungsunternehmen vor, das potenziellen Mitarbeitern erklärt, warum eine Stelle ihre Fähigkeiten entwickeln wird – aber nicht, wie sie Kunden oder dem Unternehmen zugutekommen wird. Ein Technologieunternehmen, das auf einer der Beratungswebsites zur Arbeitgebermarke vorgestellt wird, bewirbt Freitags-Happy Hours als zentrales Merkmal. Und es gibt eine große Unternehmensberatungsfirma, die sich neuen Mitarbeitern mit Zitaten und Fotos von aktuellen Mitarbeitern präsentiert, die Dinge sagen wie „Meine Kollegen machen jede Besprechung wie eine Party erscheinen lassen.“

Employer Brand: Integration mit der Unternehmensmarke

Wir sind der Meinung, dass das, was als „die Arbeitgebermarke“ bezeichnet wurde, tatsächlich aus der etablierten Unternehmensmarke hervorgehen sollte. Um diese Integration zu fördern, empfiehlt sich die Abschaffung des Etiketts „Arbeitgebermarke“ und eine Konzentration stattdessen darauf, eine Talentdimension als wesentlichen Bestandteil der Unternehmensmarke aufzubauen. Es bietet sich ein dreistufiger Prozess an, der vom CEO und dem Führungsteam geleitet wird – und nicht an einzelne Mitarbeiter der Personalabteilung oder der Kommunikationsabteilung delegiert wird.

Employer Brand: Einen Talentrahmen erstellen

Zunächst einmal einen Talentrahmen erstellen, der die wichtigsten Qualitäten, Verhaltensweisen und Motivationen darlegt, die Führungskräfte der C-Suite in ihrer Belegschaft sehen möchten, damit das Unternehmen seine Gesamtmarkenversprechen einhalten kann. Zum Beispiel versuchte ein Augenheilkundeunternehmen, sein Profil von „technischer Exzellenz in der Optik“ auf „Verbesserung der Lebensqualität der Kunden“ zu ändern. In diesem Zuge ging es darum, die wichtigsten Talentkriterien von hauptsächlich technischen Fähigkeiten zu überarbeiten und auch Teamarbeit, Empathie und einen externen Fokus einzuschließen.

Employer Brand: Den Talentrahmen validieren

Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt haben das beste Verständnis für ihre Bedürfnisse und wie die Arbeit wirklich erledigt wird. Schlüsselfragen in Fokusgruppen und auf Fragebögen für diese Mitarbeiter sollten beinhalten: „Erfasst dies Fähigkeiten, die für unseren Erfolg entscheidend sind?“, „Wie denkst du, werden potenzielle Neueinstellungen reagieren?“ und „Kommen unsere Werte klar rüber?“

Es ist auch wichtig, die Mitarbeiter um ehrliches Feedback dazu zu bitten, was in der Organisation geändert werden muss, damit sie die besten Mitarbeiter langfristig halten, motivieren und anziehen kann. Mit den richtigen Anreizen können sinnvolle Erkenntnisse gewonnen werden. Zum Beispiel könnte das Stellen einer offenen Frage wie „Was ist der schlechteste Aspekt unserer Kultur?“ zu Stille führen. Das Äußern von etwas wie „Eine Umfrage scheint zu zeigen, dass die Hälfte deiner Kollegen das Gefühl hat, dass sie nicht ermutigt werden, Probleme anzusprechen – warum denkst du, dass das so sein könnte?“ wird wahrscheinlich reichhaltigere Antworten hervorrufen.

Employer Brand: Den Talentrahmen in das Geschäft integrieren

Der letzte Schritt besteht darin, den Talentrahmen vollständig in das Geschäft zu integrieren. Dies bedeutet, die richtigen Verhaltensweisen zu fördern, damit potenziell abstrakte Qualitäten wie „Teamarbeit“ bewertet und belohnt werden. Diese Arbeit wird vom Markenteam geleitet. Aber um sicherzustellen, dass sie erfolgreich ist, muss sie vom CEO gelebt und geleitet werden. Wie allgemein bekannt, ist es die wichtigste Aufgabe eines Arbeitgebers und Leaders, die besten Mitarbeiter anzuziehen, zu halten und zu fördern. Talent in das Zentrum der Unternehmensmarke zu integrieren, anstatt eine separate Arbeitgebermarke zu schaffen, ist der beste Weg, dies zu tun.