Parliamo ancora di smart working, questo nuovo modo di lavorare che ci permette di risparmiare tempo e migliorare la qualità della vita. Qualche tempo è anche chiamato telelavoro o lavoro remoto. Ma siamo sicuri che stiamo parlando della stessa cosa?

L’idea dello smart working è ormai entrata a far parte della nostra quotidianità lavorativa, come prima lo erano il pendolarismo, gli incontri di lavoro oi pranzi con i colleghi. Ora i genitori, dopo aver portato i figli a scuola (grazie al cielo) non corrono più in ufficio, ma tornano a casa per collegarsi a una chiamata o seguire i compiti di lavoro da un bar.

Si sente molto anche il termine telelavoro, o lavoro a distanza, come sinonimo di smart working. Anche se entrambi riguardano il lavoro fuori ufficio, non sono la stessa cosa. Esaminiamo le principali differenze.

Sto a casa, sto in telelavoro

L’orario di arrivo è anche l’orario di partenza. Riunioni fisse, in conference call e disponibilità a tutto tondo. Rispettando gli orari. Ecco alcuni elementi che caratterizzano il telelavoro.

La differenza con l’ufficio? La mancanza di movimenti e il luogo in cui si svolgono le attività. In altre parole, con il telelavoro seguiamo le stesse “regole” a casa come in ufficio, dovendo così conciliare al meglio l’orario di lavoro a casa , con la nostra vita privata. Il che non è sempre facile come se si dovessero rispettare – ininterrottamente – le 8 ore di lavoro durante la giornata.

Dopo la chiamata vado in palestra, lavoro in smart working

La giornata è organizzata combinando un momento per la vita privata e uno per la vita lavorativa. Questo è il vero significato del lavoro agile, vede un percorso di reciproca partecipazione e fiducia tra datore di lavoro e collaboratori, e poter avere più libertà.

Quindi, è possibile conciliare il nostro lavoro con la vita personale e non viceversa , in modo che i dipendenti siano in grado di organizzare il proprio tempo dedicando quello necessario al lavoro e potendo dedicare la stessa attenzione alle attività o alle esigenze che li interessano . Ci saranno sempre chiamate e orari di lavoro programmati per i quali è necessario concedere disponibilità, anche per discutere con i colleghi gli avanzamenti dei progetti in corso. Ma qui ciò che conta davvero è rispettare gli obiettivi nei tempi prestabiliti.

In ufficio o da remoto?

Quest’anno circa 8 milioni di italiani hanno iniziato a utilizzare questo modo di lavorare fuori ufficio, senza essere guardati. Ma alla fine ciò che conta davvero sono i fatti e, paradossalmente, da remoto è più evidente verificando il reale contributo di ciascun collaboratore perché, se non si va avanti, si rischia di fermare anche il lavoro degli altri.

Non sempre la frequenza è sinonimo di produttività : è necessario ripensare alle priorità e dare la giusta libertà e responsabilità a ciascun collaboratore. Devi contare su una squadra che, se ben motivata, sarà in grado di raggiungere gli obiettivi in autonomia ovunque si trovi o lavori.

Pubblichiamo di seguito una interessante ricerca focalizzata su testimonianza italiane su come i lavoratori stiano affrontando smart working, remote working e telelavoro.

Dal remote allo smart working durante l’era COVID-19, e dopo. Prime testimonianze dall’Italia

di Pamela Palmi – Marco Pichierri – M. Irene Prete

Astratto: Nonostante la crescente attenzione al lavoro a distanza – ovvero la possibilità per i dipendenti di lavorare fuori dalla sede principale supportata da connessioni e dispositivi tecnologici – a causa dell’emergenza mondiale legata alla diffusione del COVID-19, attualmente mancano studi relativi a questo fenomeno nel contesto italiano. Questa ricerca mira a far luce sulla modalità di lavoro a distanza, indagando il suo possibile impatto sulla soddisfazione lavorativa attuale, nonché il ruolo dell’esperienza pregressa con questa modalità nell’influenzare i giudizi dei dipendenti relativi alla produttività del lavoro e ai benefici personali. La ricerca esamina anche le possibili motivazioni per una futura adozione del lavoro a distanza al fine di ottenere un’ulteriore comprensione del fenomeno dal punto di vista di un dipendente. Vengono inoltre discusse le implicazioni teoriche e gestionali per le organizzazioni.

Sommario : 1. Introduzione – 2. Contesto teorico e contesto – 3. Sviluppo di ipotesi – 4. Metodo – 5. Risultati – 6. Discussione generale – 7. Conclusioni – Riferimenti.

1. Introduzione

All’interno dell’attuale dibattito sociale, l’emergenza COVID-19 ha fatto emergere temi come “smart working”, “agile working”, “telelavoro” e “telelavoro”. Una rapida occhiata alla quantità di risorse su Internet, esaminata attraverso Google Trends, mostra un interesse crescente su questi termini a partire da febbraio 2020, nel momento in cui iniziavano a diffondersi le notizie relative al contagio in Italia. Tuttavia, il primo esempio di lavoro flessibile viene da Jack Nilles, che ha lavorato a distanza alla progettazione di veicoli spaziali e sistemi di comunicazione per la NASA e l’aeronautica statunitense. Ha introdotto il termine “telelavoro” (Belanger, 1999; Nilles, 1975, 1988) e, in seguito, l’opzione di lavorare lontano dal proprio ufficio si è sviluppata in quello che viene chiamato lavoro a distanza, noto anche come telelavoro, ovunque lavoro e lavoro virtuale opera. Il lavoro a distanza può essere definito come attività lavorative che vengono svolte al di fuori dell’ufficio organizzativo del dipendente facendo uso di varie tecnologie per comunicare con colleghi e clienti (Collins et al., 2016). Questo concetto è strettamente legato al “lavoro flessibile”, un’opzione fornita dall’organizzazione per consentire ai dipendenti di elaborare il proprio programma e la propria posizione per completare il proprio lavoro (Bentley et al., 2016).

Rispetto ad altri paesi, la pratica del lavoro a distanza è stata estremamente scarsa in Italia, occupando così la posizione inferiore tra i 28 paesi europei come percentuale di dipendenti che svolgono telelavoro/lavoro mobile ICT in varie località (casa, ufficio o altro luogo) (Eurofound, 2017). Un brusco cambiamento è stato determinato dal diffondersi dell’emergenza COVID-19, che ha richiesto l’isolamento sociale e, di conseguenza, severe restrizioni agli spostamenti e il lockdown delle attività produttive.

Tutto quanto sopra si è verificato nel mezzo di una crisi sistemica senza precedenti, che ha sconvolto l’economia reale e ha ridisegnato i rapporti di potere lungo i fili della catena del valore globale, producendo insidie ​​senza precedenti sulla strada del lavoro. Nell’ambito delle misure adottate dal Governo italiano per il contenimento e la gestione dell’emergenza epidemiologica da COVID-19, il Presidente del Consiglio dei ministri ha emanato il 1° marzo 2020 un Decreto che interviene sulle modalità di accesso allo smart working, confermato anche da il Decreto del 4 marzo 2020. Come indicato nel DPCM 11 marzo 2020, si raccomandava alle organizzazioni di utilizzare al massimo le modalità di lavoro agile per le attività che potrebbero essere svolte a domicilio, o da remoto. Secondo lo stesso decreto, Il “lavoro agile” (o smart working) è una modalità di esecuzione dei rapporti di lavoro subordinato caratterizzata dall’assenza di vincoli orari o spaziali, nonché un’organizzazione per fasi, cicli e obiettivi, stabiliti da un accordo tra il dipendente e il datore di lavoro . È una modalità che aiuta i lavoratori a conciliare vita e tempi di lavoro e, allo stesso tempo, favorisce la crescita della propria produttività. La definizione di smart working, prevista dalla Legge n. 81/2017, punta sulla flessibilità organizzativa, sulla volontarietà dei soggetti che sottoscrivono il contratto individuale, e sull’utilizzo di apparecchiature che consentono il lavoro a distanza (come pc portatili, tablet e smartphone). cicli e obiettivi, stabiliti da un accordo tra il lavoratore e il datore di lavoro. È una modalità che aiuta i lavoratori a conciliare vita e tempi di lavoro e, allo stesso tempo, favorisce la crescita della propria produttività. La definizione di smart working, prevista dalla Legge n. 81/2017, punta sulla flessibilità organizzativa, sulla volontarietà dei soggetti che sottoscrivono il contratto individuale, e sull’utilizzo di apparecchiature che consentono il lavoro a distanza (come pc portatili, tablet e smartphone). cicli e obiettivi, stabiliti da un accordo tra il lavoratore e il datore di lavoro. È una modalità che aiuta i lavoratori a conciliare vita e tempi di lavoro e, allo stesso tempo, favorisce la crescita della propria produttività. La definizione di smart working, prevista dalla Legge n. 81/2017, punta sulla flessibilità organizzativa, sulla volontarietà dei soggetti che sottoscrivono il contratto individuale, e sull’utilizzo di apparecchiature che consentono il lavoro a distanza (come pc portatili, tablet e smartphone).

Con il lockdown e la riorganizzazione di molte attività produttive, milioni di lavoratori hanno sperimentato nuovi modi di lavorare, comunicare e produrre. Nonostante questa crescita, si sa molto poco sugli effetti organizzativi del lavoro a distanza nel contesto italiano. La letteratura esistente, costituita principalmente da casi studio, indagini gestionali e analisi descrittive, non consente di identificare adeguatamente i confini e gli effetti di questo fenomeno (Angelici e Profeta, 2020; Errichiello e Pianese, 2019; Neri, 2017). Questo documento colma questa lacuna di ricerca e fornisce maggiori informazioni sui suoi principali antecedenti e conseguenze di gestione.

Lo scopo di questa ricerca è triplice. In primo luogo, mira a fare luce sull’utilizzo dello smart working e, in particolare, sull’utilizzo della modalità di lavoro a distanza, durante la pandemia di COVID-19, indagando il suo possibile impatto sulle percezioni dei dipendenti (ovvero, la soddisfazione lavorativa attuale). A tal fine, la ricerca tiene conto di possibili antecedenti come l’atteggiamento nei confronti di questo modo di lavorare e il numero di ore trascorse nel lavoro a distanza a causa dell’emergenza COVID-19, nonché il livello di soddisfazione per l’attività lavorativa corrente. In secondo luogo, la ricerca indaga il ruolo dell’esperienza precedente con questa modalità nell’influenzare i giudizi dei dipendenti relativi alla produttività del lavoro (cioè l’efficacia e l’efficienza del lavoro autovalutate) e ai benefici personali (cioè il benessere autovalutato e l’equilibrio tra lavoro e vita privata ). Terzo,

Questo studio è strutturato come segue. La prima sezione descrive il contesto teorico in cui affonda le sue radici il fenomeno del lavoro a distanza, rivedendo il ruolo della trasformazione digitale sulla gestione della conoscenza e sui processi organizzativi. La seconda sezione passa in rassegna brevemente alcuni degli studi che in precedenza avevano indagato il lavoro a distanza e procede con ipotesi di ricerca, che legano il lavoro a distanza alla soddisfazione lavorativa, indagano il ruolo dell’esperienza pregressa con questa modalità, ed esaminano i possibili fattori alla base dell’intenzione dei dipendenti di adottare lo in futuro. A tal fine, la terza sezione descrive la metodologia ei risultati di uno studio preliminare condotto su un campione di telelavoratori italiani. Quindi, una quarta sezione discute i principali risultati emersi dallo studio, mettendoli in relazione con la letteratura esistente sull’argomento, traendo così implicazioni pratiche per le organizzazioni. Infine, una sezione di chiusura offre alcune conclusioni e discute i possibili limiti di questa ricerca.

2. Contesto teorico e contesto

Diversi studi in ambito organizzativo (es. Palmi et al., 2019; Reischauer, 2018; Roiko, 2017; Stock e Seliger, 2016) hanno sottolineato come la pervasiva trasformazione digitale, se adeguatamente gestita, rappresenti un’opportunità per le aziende di affrontare i problemi e creare valore, grazie alla stretta interazione uomo-macchina. Tuttavia, questa opportunità potrebbe derivare anche dalla risposta alla sfida di ripensare un nuovo modo di lavorare, con la richiesta di gestire il ridisegno delle strutture e dei processi aziendali, in questo particolare periodo di recessione e crisi (Kane et al., 2016) .

I metodi di Knowledge Management e gli strumenti attraverso i quali si realizzano le pratiche di lavoro sono cambiati radicalmente nell’ultimo decennio (vedi Hamel, 2012; Palmi et al., 2019). Le organizzazioni di successo sono sempre più caratterizzate dalla capacità di eliminare configurazioni lavorative inappropriate (Birkinshaw et al., 2008) e abbracciare nuovi principi organizzativi, come la collaborazione emergente (Vlaar et al., 2008), l’autonomia nelle scelte degli ambienti di lavoro (Leonardi et al., 2008). Balley, 2008), valorizzazione del talento, responsabilità e innovazione diffusa (Hamel, 2007) e innovazione nella gestione delle competenze (Palmi et al., 2019). Inoltre, ricerche precedenti mostrano che la generazione di valore all’interno del dominio aziendale non è più legata all’implementazione di modelli di business (McGrath, 2013) ma, piuttosto, al modo in cui i dipendenti interpretano, adattano,

In questa prospettiva, è ragionevole affermare che modelli organizzativi inappropriati possono avere un impatto negativo sui risultati aziendali, trascurando il potenziale di innovazione e creatività dei dipendenti (Oksanen e Stähle, 2013). Pertanto, un numero crescente di aziende, soprattutto in tempi di crisi, sta ripensando ai modelli organizzativi tradizionali, favorendo così nuovi approcci lavorativi, come lo smart working (vedi Raguseo et al., 2015). Lo smart working è definito come “un approccio all’organizzazione del lavoro che mira a guidare una maggiore efficienza ed efficacia nel raggiungimento dei risultati lavorativi attraverso una combinazione di flessibilità, autonomia e collaborazione, in parallelo con l’ottimizzazione degli strumenti e degli ambienti di lavoro per i dipendenti” (CIPD, 2008, p. .4). Questo concetto è particolarmente significativo alla luce di Industria 4.0, un paradigma che include un nuovo approccio all’organizzazione e cambiamenti nelle tradizionali strutture di controllo centralizzate a favore di quelle decentralizzate (Prause e Weigand, 2016) grazie ai nuovi strumenti messi a disposizione dalla tecnologia (Holland e Bardoel, 2016). Questa rivoluzione sta cambiando la visione tradizionale del tempo e dello spazio di lavoro (vedi Harvey, 2010): il lavoro diventa sempre più intelligente, agile, con feedback in tempo reale a supporto dello sviluppo e della motivazione (Sonnentag et al., 2008). Inoltre, i cambiamenti tecnologici modificano anche gli stessi confini dell’organizzazione, riconcettualizzando il nuovo modo di lavorare come intelligente o “smart” (Howcroft e Taylor, 2014). Come hanno sostenuto Ahuja e colleghi (2007), lo sviluppo e la diffusione delle tecnologie digitali, in particolare quelle a supporto della comunicazione,

Mentre alcuni studi hanno analizzato come le ICT hanno reso il lavoro più flessibile e onnipresente rispetto al passato (es. Yoo et al., 2010), nel contesto italiano mancano ancora una comprensione globale e prove empiriche per quanto riguarda il remoto fenomeno lavorativo. Sebbene secondo alcuni autori il lavoro a distanza stia diventando un argomento di ricerca sempre più diffuso (es. Wilkinson e Jarvis, 2011) con possibili benefici per le organizzazioni (es. riduzione dei costi, Dowling, 2012), attualmente mancano studi relativi a questa modalità applicata al contesto italiano, probabilmente a causa della sua scarsa diffusione (ad es. in tutti i settori lavorativi). Alcuni tentativi hanno cercato di offrire un punto di vista critico (Neri, 2017), esaminando modelli e aspetti contingenti che incidono sulla sua adozione tra le aziende italiane (Neirotti et al., 2011) nonché il ruolo degli smart work center (Errichiello e Pianese, 2019). Un recente esperimento indaga il ruolo della flessibilità dello smart working su produttività, benessere e conciliazione vita-lavoro (Angelici e Profeta, 2020), pur trascurando il ruolo dell’esperienza pregressa e le principali determinanti che potrebbero influenzare l’intenzione dei lavoratori a distanza di adottare lavoro da casa in futuro.

Tuttavia, il nuovo scenario imposto dall’emergenza COVID-19 rappresenta un’enorme opportunità per le organizzazioni e le risorse umane, soprattutto considerando le nuove misure governative che non consentono la vicinanza fisica. Pertanto, un’ulteriore comprensione del fenomeno potrebbe favorire la diffusione di modalità di lavoro a distanza, che potrebbero essere associate alla creazione e implementazione di metodi digitali innovativi, nonché strutture e processi manageriali all’avanguardia (es., Bondarouk e Brewster, 2016) .

3. Sviluppo di ipotesi

L’emergere e l’adozione massiccia del lavoro a distanza ha un impatto significativo non solo sulle organizzazioni e sui loro sistemi gestionali, ma anche sui singoli lavoratori. L’attuale letteratura accademica ha fornito risultati sull’impatto delle condizioni di lavoro dei dipendenti sulle conseguenze organizzative, come, ad esempio, la soddisfazione sul lavoro, le prestazioni e il benessere degli individui (Orhan et al., 2016).

Numerosi studi hanno studiato l’influenza del lavoro flessibile sulla soddisfazione dei dipendenti. Mentre alcuni studi hanno sottolineato il verificarsi di conseguenze stressanti (ad esempio, Curzi et al., 2020; Suh e Lee, 2017), la maggior parte dei risultati ha mostrato una relazione positiva tra il lavoro a distanza e un maggiore livello di soddisfazione dei dipendenti (Bentley et al., 2016 ; Coenen e Kok, 2014; Felstead e Henseke, 2017; Göçer et al., 2018; Morrison e Macky, 2017; Vega et al., 2014).

Poiché i principali risultati del lavoro a distanza forniscono prove empiriche di un maggiore livello di soddisfazione sul lavoro, è plausibile ipotizzare quanto segue:

H1a: Le ore lavorate nel lavoro a distanza influenzano positivamente la soddisfazione lavorativa attuale .

Inoltre, poiché le prove precedenti nella letteratura relative all’accettazione tecnologica suggeriscono il ruolo cruciale dell’atteggiamento degli individui – cioè “una tendenza psicologica che si esprime valutando una particolare entità con un certo grado di favore o sfavore” (Eagly e Chaiken, 1993 , p. 1) – nello spiegare l’uso della tecnologia (ad es. Yang e Yoo, 2004) e diversi modelli e teorie nel dominio del comportamento del consumatore (ad es. Oliver, 1999; Shuv-Ami, 2012) suggeriscono che l’atteggiamento influisce sulla soddisfazione successiva, è avanzato che:

H1b: Gli atteggiamenti verso il lavoro a distanza influenzano positivamente la soddisfazione lavorativa attuale .

Le teorie relative all’apprendimento suggeriscono che le precedenti esperienze con la tecnologia tendono a influenzare la soddisfazione (ad es. Hung et al., 2009). Pertanto, è ragionevole indagare il ruolo dell’esperienza precedente con il lavoro a distanza nelle percezioni successive dei dipendenti. In effetti, quando si passa al lavoro a distanza, gli adottanti potrebbero subire un’interruzione, a causa della mancanza di interazione faccia a faccia, in termini di difficoltà di comunicazione, cambiamento nelle relazioni sociali e riconoscimento dei risultati (Zhang, 2016). Tuttavia, a causa dell’emergenza COVID-19, tutti i cittadini sono stati obbligati ad adottare il distanziamento sociale e a rimanere isolati: lontano dai luoghi di lavoro, dai parenti, dagli amici e dai sistemi di supporto. Poiché tutti i lavoratori potrebbero avere dei vantaggi in termini di tempo e denaro risparmiati lavorando da casa e non facendo il pendolare verso i luoghi di lavoro (He e Hu, 2015), è ragionevole ipotizzare che, in termini di soddisfazione lavorativa attuale, i lavoratori a distanza per la prima volta non sperimentino differenze rispetto ai lavoratori esperti. Si ipotizza quindi che:

H2a: I lavoratori remoti esperti e per la prima volta hanno un livello simile di soddisfazione sul lavoro attuale .

Per quanto riguarda la produttività, una serie di studi ha studiato l’impatto del lavoro a distanza sulle prestazioni dei dipendenti, mostrando risultati contrastanti. Ad esempio, in una revisione su questo tema, de Menezes e Kelliher (2011) hanno trovato indicazioni che il lavoro a distanza può influenzare positivamente le prestazioni lavorative, ma ogni associazione differisce sulla natura del lavoro a distanza, così come sulle percezioni dei dipendenti. Per mantenere o aumentare le prestazioni, è infatti fondamentale modificare o mettere a punto sistemi, procedure, metodi e pratiche organizzative (McKinsey, 2020); tuttavia, all’inizio dell’emergenza pandemica, la maggior parte delle organizzazioni nel contesto italiano sono state costrette ad adottare il distanziamento sociale e quindi non erano ben organizzate per passare al lavoro a distanza. Perciò,

H2b: I lavoratori a distanza con esperienza hanno un livello più elevato di percezione dell’efficacia e dell’efficienza del lavoro rispetto ai lavoratori a distanza per la prima volta .

Sebbene alcuni studi (Charalampous et al., 2019) abbiano evidenziato alcuni aspetti negativi del lavoro a distanza, come l’isolamento sociale e professionale, la maggior parte dei risultati empirici relativi al benessere ha rivelato un’associazione positiva tra lavoro a distanza e salute dei dipendenti (vedi Tavares, 2017, per una recensione). Diversi studi hanno riportato che i telelavoratori possono trarre vantaggio da questa opportunità di lavoro, mostrando livelli più elevati di variabili relative alla salute e, inoltre, i lavoratori che trascorrono da remoto una quantità significativa di tempo al mese avevano una probabilità notevolmente inferiore di soffrire di depressione rispetto ai tradizionali lavoratori in ufficio (Henke et al., 2015). Per quanto riguarda l’equilibrio tra lavoro e vita privata, mentre alcuni studi hanno mostrato esiti negativi, ad esempio in termini di conflitto famiglia-lavoro, depressione e soddisfazione complessiva del proprio partner per la vita (Kossek et al. 2006; Lapierre e Allen, 2006; Ordonez, 2012; Vittersø et al., 2003), la maggior parte degli studi ha dimostrato i vantaggi del lavoro a distanza. Ha un impatto benefico sul reddito e sulle attività fuori casa (He and Hu, 2015), fornisce autonomia e flessibilità alle persone per svolgere attività nel tempo libero, facilita i loro doveri familiari e l’organizzazione complessiva delle responsabilità domestiche (Allen, 2001 ; Ammons e Markham, 2004; Crosbie e Moore, 2004; Gajendran e Harrison, 2007; Hilbrechtet al., 2008; Hill et al., 2003). Poiché i lavoratori a distanza possono beneficiare di questa modalità di lavoro, indipendentemente dalla loro precedente esperienza con questa modalità, è ragionevole ipotizzare che i lavoratori a distanza esperti e per la prima volta possano avere livelli simili e elevati di benessere e equilibrio tra lavoro e vita privata. Pertanto, è avanzato che: Vittersø et al., 2003), la maggior parte degli studi ha dimostrato i vantaggi del lavoro a distanza. Ha un impatto benefico sul reddito e sulle attività fuori casa (He and Hu, 2015), fornisce autonomia e flessibilità alle persone per svolgere attività nel tempo libero, facilita i loro doveri familiari e l’organizzazione complessiva delle responsabilità domestiche (Allen, 2001 ; Ammons e Markham, 2004; Crosbie e Moore, 2004; Gajendran e Harrison, 2007; Hilbrechtet al., 2008; Hill et al., 2003). Poiché i lavoratori a distanza possono beneficiare di questa modalità di lavoro, indipendentemente dalla loro precedente esperienza con questa modalità, è ragionevole ipotizzare che i lavoratori a distanza esperti e per la prima volta possano avere livelli simili e elevati di benessere e equilibrio tra lavoro e vita privata. Pertanto, è avanzato che: Vittersø et al., 2003), la maggior parte degli studi ha dimostrato i vantaggi del lavoro a distanza. Ha un impatto benefico sul reddito e sulle attività fuori casa (He and Hu, 2015), fornisce autonomia e flessibilità alle persone per svolgere attività nel tempo libero, facilita i loro doveri familiari e l’organizzazione complessiva delle responsabilità domestiche (Allen, 2001 ; Ammons e Markham, 2004; Crosbie e Moore, 2004; Gajendran e Harrison, 2007; Hilbrechtet al., 2008; Hill et al., 2003). Poiché i lavoratori a distanza possono beneficiare di questa modalità di lavoro, indipendentemente dalla loro precedente esperienza con questa modalità, è ragionevole ipotizzare che i lavoratori a distanza esperti e per la prima volta possano avere livelli simili e elevati di benessere e equilibrio tra lavoro e vita privata. Pertanto, è avanzato che: la maggior parte degli studi ha dimostrato i vantaggi del lavoro a distanza. Ha un impatto benefico sul reddito e sulle attività fuori casa (He e Hu, 2015), fornisce autonomia e flessibilità alle persone per svolgere attività nel tempo libero, facilita i loro doveri familiari e l’organizzazione complessiva delle responsabilità domestiche (Allen, 2001 ; Ammons e Markham, 2004; Crosbie e Moore, 2004; Gajendran e Harrison, 2007; Hilbrechtet al., 2008; Hill et al., 2003). Poiché i lavoratori a distanza possono beneficiare di questa modalità di lavoro, indipendentemente dalla loro precedente esperienza con questa modalità, è ragionevole ipotizzare che i lavoratori a distanza esperti e per la prima volta possano avere livelli simili e elevati di benessere e equilibrio tra lavoro e vita privata. Pertanto, è avanzato che: la maggior parte degli studi ha dimostrato i vantaggi del lavoro a distanza. Ha un impatto benefico sul reddito e sulle attività fuori casa (He and Hu, 2015), fornisce autonomia e flessibilità alle persone per svolgere attività nel tempo libero, facilita i loro doveri familiari e l’organizzazione complessiva delle responsabilità domestiche (Allen, 2001 ; Ammons e Markham, 2004; Crosbie e Moore, 2004; Gajendran e Harrison, 2007; Hilbrechtet al., 2008; Hill et al., 2003). Poiché i lavoratori a distanza possono beneficiare di questa modalità di lavoro, indipendentemente dalla loro precedente esperienza con questa modalità, è ragionevole ipotizzare che i lavoratori a distanza esperti e per la prima volta possano avere livelli simili e elevati di benessere e equilibrio tra lavoro e vita privata. Pertanto, è avanzato che: fornisce autonomia e flessibilità alle persone per svolgere attività nel tempo libero, facilita i loro doveri familiari e l’organizzazione generale delle responsabilità domestiche (Allen, 2001; Ammons e Markham, 2004; Crosbie e Moore, 2004; Gajendran e Harrison, 2007; Hilbrechtet al. , 2008; Hill et al., 2003). Poiché i lavoratori a distanza possono beneficiare di questa modalità di lavoro, indipendentemente dalla loro precedente esperienza con questa modalità, è ragionevole ipotizzare che i lavoratori a distanza esperti e per la prima volta possano avere livelli simili e elevati di benessere ed equilibrio tra lavoro e vita privata. Pertanto, è avanzato che: fornisce autonomia e flessibilità alle persone per svolgere attività nel tempo libero, facilita i loro doveri familiari e l’organizzazione generale delle responsabilità domestiche (Allen, 2001; Ammons e Markham, 2004; Crosbie e Moore, 2004; Gajendran e Harrison, 2007; Hilbrechtet al. , 2008; Hill et al., 2003). Poiché i lavoratori a distanza possono beneficiare di questa modalità di lavoro, indipendentemente dalla loro precedente esperienza con questa modalità, è ragionevole ipotizzare che i lavoratori a distanza esperti e per la prima volta possano avere livelli simili e elevati di benessere ed equilibrio tra lavoro e vita privata. Pertanto, è avanzato che: Hilbrechtet al., 2008; Hill et al., 2003). Poiché i lavoratori a distanza possono beneficiare di questa modalità di lavoro, indipendentemente dalla loro precedente esperienza con questa modalità, è ragionevole ipotizzare che i lavoratori a distanza esperti e per la prima volta possano avere livelli simili e elevati di benessere ed equilibrio tra lavoro e vita privata. Pertanto, è avanzato che: Hilbrechtet al., 2008; Hill et al., 2003). Poiché i lavoratori a distanza possono beneficiare di questa modalità di lavoro, indipendentemente dalla loro precedente esperienza con questa modalità, è ragionevole ipotizzare che i lavoratori a distanza esperti e per la prima volta possano avere livelli simili e elevati di benessere ed equilibrio tra lavoro e vita privata. Pertanto, è avanzato che:

H2c: i lavoratori remoti esperti e per la prima volta hanno un livello simile di benessere e equilibrio tra lavoro e vita privata .

L’emergenza pandemica ha imposto alle aziende e alle istituzioni di ridurre o, in molti casi, eliminare il numero degli impiegati. Nonostante il massiccio ricorso al lavoro a distanza durante il lockdown da COVID-19, è necessario verificare i fattori che potrebbero indurre o ostacolare l’intenzione di adottare in futuro questo tipo di modalità di lavoro. Seguendo la Teoria del Comportamento Pianificato (Ajzen, 1991), è plausibile ipotizzare che l’atteggiamento verso il lavoro a distanza, e il comportamento passato (cioè il numero di ore lavorate nel lavoro a distanza, così come la precedente esperienza con il lavoro a distanza) positivamente influenzare l’intenzione di adottare in futuro il lavoro a distanza. Inoltre, poiché la letteratura precedente nel campo dell’accettazione della tecnologia collega la soddisfazione con l’intenzione di continuità degli utenti (Roca et al., 2006), si ipotizza che:

H3: Il numero di ore lavorate nel lavoro a distanza, le precedenti esperienze con esso, gli atteggiamenti nei confronti del lavoro a distanza e la soddisfazione lavorativa esistente, influenzano positivamente l’intenzione di adottare questa modalità in futuro .

Nelle sezioni successive verrà presentata e spiegata in dettaglio la metodologia adottata, nonché i risultati ottenuti da un questionario online somministrato ad un campione di partecipanti italiani, al fine di testare le ipotesi di ricerca sopra illustrate.

4. Metodo

Duecentocinquantacinque partecipanti italiani (Mage = 37,36 anni; 45% femmine), che attualmente svolgevano la propria attività lavorativa attraverso il lavoro a distanza, hanno accettato di compilare un questionario online. Dopo aver letto una breve introduzione, in una prima sezione del questionario è stato chiesto ai partecipanti se avessero già sperimentato forme di lavoro a distanza prima dell’emergenza COVID-19, ed è stato chiesto loro di valutare il loro atteggiamento nei confronti di questa modalità su una scala Likert unica a 7 punti (Per niente utile/Molto utile). Successivamente è stato chiesto ai partecipanti se intendono lavorare in futuro utilizzando il lavoro a distanza (se disponibile) su una scala Likert a 7 punti (Assolutamente no/Assolutamente sì).

In una seconda sezione, ai partecipanti è stato chiesto di pensare brevemente alla loro attuale attività lavorativa e di autovalutare la loro produttività. Nello specifico, è stato chiesto loro di valutare la propria efficacia lavorativa percepita e la propria efficienza lavorativa percepita su due scale Likert a 7 punti (Molto basso/Molto alto) utilizzando due item adattati da Angelici e Profeta (2020) (“Come si fa a valuta la tua capacità di raggiungere gli obiettivi assegnati”; “Come valuta la tua capacità di raggiungere gli obiettivi assegnati entro un tempo appropriato”). Successivamente, ai partecipanti è stato chiesto di indicare il numero medio di ore lavorative giornaliere che, a causa dell’emergenza Covid-19, stavano attualmente svolgendo tramite il lavoro a distanza.

In una terza sezione del questionario è stato quindi chiesto ai partecipanti di riportare, su una scala Likert a 7 punti (Per nulla/Molto), la propria soddisfazione complessiva per il proprio lavoro attuale, nonché il grado di impegno organizzativo e il livello di moralità responsabilità verso la propria organizzazione utilizzando due scale Likert a 7 punti (Per niente/Molto) (“Quanto ti senti attaccato all’organizzazione in cui lavori?”; “Senti un senso di responsabilità morale verso l’organizzazione in cui tu lavori?”).

Quindi, in una quarta sezione del questionario, ai partecipanti è stato chiesto di fornire una misura autovalutata del loro attuale benessere, insieme a una valutazione del loro attuale equilibrio tra lavoro e vita privata attraverso due scale Likert a 7 punti (Per niente/ Molto) sviluppato da Angelici e Profeta (2020) (“Nel complesso, sei soddisfatto dei tuoi orari di lavoro e di come si adattano alla tua vita privata?”; “Ti senti in grado di bilanciare il tuo lavoro con la tua vita personale e familiare?” ).

Infine, i partecipanti hanno fornito dati relativi al loro genere, età, istruzione e settore lavorativo (ad esempio, se hanno lavorato nelle amministrazioni pubbliche o nelle aziende private).

I campioni demografici chiave dei partecipanti sono mostrati nella Tabella 1.

Tabella n. 1 – Principali dati demografici del campione

Nota: Età media dell’intero campione: 37,36 anni (DS = 12,51).

5. Risultati

Al fine di indagare l’impatto dell’atteggiamento nei confronti del lavoro a distanza e il numero di ore giornaliere trascorse in lavoro a distanza a causa dell’emergenza COVID-19 sulla soddisfazione lavorativa attuale delle persone, è stata condotta una regressione lineare multipla. La varianza totale spiegata dal modello nel suo complesso era del 19%, F (2, 252) = 30,06, p  < 0,001. Le stime del modello di regressione (Tabella 2) mostrano che l’atteggiamento nei confronti del lavoro a distanza ( β = .41; p < .001) influisce positivamente sulla soddisfazione lavorativa attuale degli individui, supportando così H1b. Inoltre, il numero di ore giornaliere lavorate in modalità remota a causa dell’emergenza COVID-19 influenza positivamente la soddisfazione lavorativa attuale delle persone ( β = .12; p< .05). Quindi, H1a è stato supportato.

Tabella n. 2 – Riepilogo dell’analisi di regressione per le variabili che predicono la soddisfazione lavorativa attuale

Nota: R ² = .20 (N = 255, p < .001 ).

Verificare se possibili differenze in termini di soddisfazione lavorativa attuale, percezioni di produttività (cioè efficacia del lavoro percepita ed efficienza del lavoro percepita), nonché in termini di benessere e conciliazione tra lavoro e vita privata tra lavoratori che avevano già esperienza di lavoro a distanza e di chi vi si avvicina per la prima volta, è stata eseguita un’analisi della varianza multivariata unidirezionale (MANOVA). I risultati dell’analisi hanno prodotto una differenza statisticamente significativa tra i gruppi sulle variabili dipendenti combinate ( F (5, 249) = 4,43, p < 0,01, Lambda di Wilks = 0,92; eta parziale al quadrato = 0,08). Quando i risultati per le variabili dipendenti sono stati considerati individualmente, le uniche differenze che hanno raggiunto la significatività statistica sono state l’efficacia del lavoro autopercepita (F (1, 253) = 18,44, p < .001, eta parziale al quadrato = 0,07) ed efficienza del lavoro autopercepita ( F (1, 253) = 13,55, p < .001, eta parziale al quadrato = 0,05). Un’analisi più attenta dei punteggi medi ha indicato che gli individui che hanno già avuto precedenti esperienze di lavoro a distanza hanno riportato livelli più elevati di efficacia del lavoro autopercepita ( M = 5,92, SD = .87) e di efficienza del lavoro autopercepita ( M = 5,73, SD = 1.03) rispetto a chi ha dichiarato di avvicinarsi per la prima volta (efficienza lavorativa percepita: M = 5,30, SD = 1,19; efficienza lavorativa percepita: M = 5,13, SD= 1,33). Quindi H2b è stato supportato.

Nessun effetto univariato significativo è stato invece riscontrato per la soddisfazione lavorativa attuale ( p = .064), con lavoratori esperti ( M = 5,49, SD = 1,26) e per la prima volta a distanza ( M = 5,16, SD = 1,40) che mostrano alti e simili livelli della variabile esaminata (a supporto di H2a). Infine, non sono stati riscontrati effetti univariati significativi per il benessere dei lavoratori ( p = .699), né per il loro equilibrio tra lavoro e vita privata ( p = .749), con i lavoratori a distanza esperti e per la prima volta che riportano un livello simile delle suddette variabili (benessere: M _Esperto = 4,91, SD Con _esperienza = 1,59;  M_{Prima Volta} = 4,83, SD _{Prima Volta} = 1,52; equilibrio tra lavoro e vita privata: M _Esperto = 5,16, SD _Esperto = 1,34;  M _{Prima Volta} = 5,23, SD _{Prima Volta} = 1,48). Pertanto, H2c è stato supportato.

I punteggi medi e le deviazioni standard per le misure relative a tutte le variabili dipendenti sono mostrati nella Tabella 3.

Tabella n. 3 – Medie e deviazioni standard per misure di soddisfazione lavorativa attuale, produttività autovalutata (efficacia ed efficienza), benessere e conciliazione vita-lavoro in funzione della precedente esperienza di lavoro a distanza

Nota: N _Sì = 89; N _No = 166.

Infine, per valutare i predittori lineari dell’intenzione degli individui di adottare in futuro il lavoro a distanza, è stata effettuata una seconda regressione multipla. Nel modello sono state inserite come variabili indipendenti il ​​numero di ore giornaliere trascorse in telelavoro a causa dell’emergenza COVID-19, la precedente esperienza di telelavoro, l’atteggiamento nei confronti di questa modalità e la soddisfazione lavorativa esistente degli individui. Il modello includeva anche come possibili predittori l’impegno individuale e il sentimento di responsabilità morale verso l’organizzazione.

La varianza totale spiegata dal modello nel suo insieme era del 40%, F (6, 248) = 27,15, p  < 0,001. Un’analisi delle stime del modello di regressione (Tabella 4) mostra che il miglior singolo predittore dell’intenzione di riutilizzare il lavoro a distanza è l’atteggiamento dell’individuo verso questa modalità ( β = .50; p < .001). Inoltre, le precedenti esperienze di lavoro a distanza ( β = .16; p < .01) e, in misura minore, l’attuale soddisfazione lavorativa degli individui ( β = .15; p< .05), influiscono positivamente sull’intenzione dei partecipanti di adottare in futuro il lavoro a distanza. Esiste anche un’associazione positiva tra il numero di ore giornaliere trascorse in telelavoro a causa dell’emergenza COVID-19 ( β = .11; p < .05) e l’intenzione dei partecipanti di riutilizzare il lavoro a distanza. Quindi, H3 è stato supportato. Tuttavia, né l’impegno individuale verso l’organizzazione ( β = – .11; p = .16), né la percezione di responsabilità morale nei suoi confronti ( β = – .03; p = .65) incidono significativamente sull’intenzione di adottare il lavoro a distanza nel futuro.

Tabella n. 4 – Riepilogo dell’analisi di regressione per le variabili che predicono l’intenzione dei partecipanti di adottare il lavoro a distanza in futuro

Nota: R ² = .40 (N = 255, p < .001 ).

6. Discussione generale

Questa ricerca aiuta a fare luce sulla modalità di lavoro a distanza nel contesto italiano, indagando il suo possibile effetto sulla percezione dei dipendenti (cioè la soddisfazione lavorativa attuale), nonché il ruolo dell’esperienza pregressa con questa modalità e i fattori alla base dell’adozione futura del lavoro a distanza dai dipendenti. A tal fine è stato somministrato un sondaggio online a un campione di 255 partecipanti italiani che stavano sperimentando questa modalità di lavoro durante l’emergenza COVID-19.

In primo luogo, i risultati mostrano che l’atteggiamento dei lavoratori nei confronti del lavoro a distanza influenza la loro attuale soddisfazione sul lavoro. Questa evidenza è allineata con la letteratura precedente nel contesto dell’accettazione della tecnologia: per esempio, Ho (2010) ha scoperto che l’atteggiamento nei confronti di una piattaforma elettronica (cioè, la sua utilità percepita) influenza positivamente la soddisfazione degli individui nei suoi confronti. Inoltre, i risultati hanno mostrato che il numero di ore trascorse nel lavoro a distanza influenza positivamente l’attuale soddisfazione sul lavoro. Questo risultato è in linea con i lavori precedenti nel campo della gestione della ricerca umana, mostrando una relazione positiva tra lavoro flessibile e qualità del lavoro (Kelliher e Anderson, 2008). Inoltre, se la quantità di tempo trascorso a lavorare da remoto sembra essere associata alla soddisfazione sul lavoro, le organizzazioni dovrebbero incoraggiare l’adozione di questa modalità, in quanto può portare benefici ai dipendenti in termini di soddisfazione, che è stata correlata dalla precedente letteratura in campo organizzativo a ridotte intenzioni di turnover e livelli più elevati di fidelizzazione (ad es. De Ruyter et al., 2001). Inoltre, se un atteggiamento positivo verso questa modalità influenza la soddisfazione sul lavoro, le organizzazioni dovrebbero sforzarsi di migliorare le percezioni dei dipendenti relative al lavoro a distanza (ad esempio, promuovendo comunicazioni che evidenzino gli effetti benefici di questa modalità per i lavoratori).

In secondo luogo, i risultati mostrano che l’esperienza precedente con il lavoro a distanza non influenza in modo significativo la soddisfazione lavorativa attuale. In particolare, i lavoratori a distanza esperti e per la prima volta hanno mostrato livelli elevati e simili di soddisfazione sul lavoro attuale. Questo risultato sembra escludere l’impatto della precedente esperienza di lavoro a distanza sulla soddisfazione lavorativa attuale dei partecipanti, suggerendo che entrambi i gruppi di lavoratori hanno ricevuto benefici da questa modalità. Tuttavia, gli alti valori medi relativi all’attuale soddisfazione sul lavoro per i due gruppi sono in linea con il flusso di ricerca che sostiene la relazione positiva tra telelavoro e soddisfazione sul lavoro (es. Belanger, 1999; Norman et al., 1995). Anche in questo caso, questo risultato potrebbe incoraggiare le organizzazioni a implementare modalità di lavoro a distanza. Indipendentemente dalla loro precedente esperienza con la modalità,

Invece, i lavoratori remoti esperti hanno riportato livelli più elevati di percezione dell’efficacia e dell’efficienza del lavoro rispetto ai lavoratori remoti per la prima volta. Questo risultato sembra essere in linea con quanto suggerito da Staples e colleghi (1998), i quali hanno ipotizzato che una maggiore esperienza e formazione nel lavoro a distanza porti gli individui a riportare giudizi più elevati di autoefficacia quando valutano la loro capacità di lavorare da remoto. In quest’ottica, le organizzazioni dovrebbero favorire la diffusione delle modalità di lavoro a distanza, poiché l’esperienza pregressa con esse può portare a percezioni di produttività più elevate, probabilmente dovute a una maggiore familiarità con la modalità di lavoro. Inoltre, sebbene questo risultato sia basato su valutazioni auto-riferite, vale la pena notare che le percezioni di autoefficacia sembrano essere associate alla performance (es. Parker, 1998).

Inoltre, non sono state riscontrate differenze significative in termini di autovalutazione del benessere e dell’equilibrio tra lavoro e vita privata tra i partecipanti con precedenti esperienze di lavoro a distanza e coloro che si sono avvicinati per la prima volta. Questo risultato sembra suggerire che sia i lavoratori esperti che quelli per la prima volta hanno avuto benefici simili in termini di benessere personale e equilibrio tra lavoro e vita privata, indipendentemente dalla loro precedente esperienza con la modalità di lavoro a distanza. Poiché entrambi i gruppi hanno riportato valori elevati per le variabili esaminate (valori medi intorno a 5), ​​le organizzazioni non dovrebbero trascurare i possibili effetti benefici del lavoro a distanza in termini di come i dipendenti percepiscono che influisce sulla loro vita personale.

Infine, i risultati mostrano che il numero di ore giornaliere trascorse nel lavoro a distanza e la precedente esperienza con questa modalità influenzano significativamente l’intenzione delle persone di adottare il lavoro a distanza in futuro. Questa evidenza trova supporto nel ruolo del comportamento passato nell’influenzare l’intenzione comportamentale poiché, come sottolineato dalla letteratura psicologica (es. Bamberg et al., 2003), la frequenza del comportamento passato è un indicatore della forza dell’abitudine e un predittore capace di azione. Presi insieme, questi risultati evidenziano la necessità per le organizzazioni di migliorare la diffusione del lavoro a distanza tra la propria forza lavoro, poiché un uso più frequente di esso può abbattere potenziali barriere (ad esempio, aumentando la conoscenza dei lavoratori) e promuoverne l’adozione futura quando necessario.

Inoltre, l’intenzione degli individui di adottare il lavoro a distanza in futuro è anche influenzata dal loro atteggiamento nei confronti del lavoro a distanza, e questo risultato sembra essere in linea con la ricerca precedente che indagava il ruolo dei fattori attitudinali nell’influenzare le decisioni individuali di telelavoro (ad esempio, Mokhtarian e Salomon, 1997).

Infine, l’intenzione di un individuo di adottare in futuro il lavoro a distanza è anche influenzata dalla soddisfazione lavorativa attuale. Questo risultato mette in relazione la misura in cui le persone amano le loro attività lavorative (cfr. Spector, 1997) con l’intenzione di riappropriarsi della modalità di lavoro a distanza, e si aggiunge alla letteratura precedente in campo organizzativo, che associa la soddisfazione lavorativa a diversi lavoratori intenzione comportamentale (es. intenzione di turnover, Huang, 2011). In quest’ottica, le organizzazioni dovrebbero monitorare attentamente il tasso di soddisfazione dei lavoratori nei confronti del lavoro a distanza, al fine di mantenerlo elevato e risolvere eventuali problemi che potrebbero, invece, ostacolarne l’adozione futura.

7. Conclusioni

Un evento esterno dirompente, come la diffusione del COVID-19, sta accelerando, soprattutto in Italia, l’adozione del lavoro a distanza come unico modo per le organizzazioni di continuare la propria attività e sopravvivere. Nonostante la crescente attenzione al fenomeno, le attuali conoscenze scientifiche sul tema appaiono scarse, lasciando le organizzazioni prive di informazioni utili su questa modalità di lavoro.

A tal fine, questa ricerca cerca di fare luce sulla modalità di lavoro a distanza, indagando il suo possibile impatto sulla soddisfazione lavorativa attuale, nonché il ruolo delle precedenti esperienze correlate e le possibili motivazioni per l’adozione futura del lavoro a distanza.

Considerando i risultati nel loro complesso, le organizzazioni dovrebbero incoraggiare l’adozione di modalità di lavoro a distanza, in quanto possono portare benefici ai dipendenti in termini di soddisfazione, produttività percepita (sia efficacia che efficacia), e benefici personali (in termini di benessere e lavoro- equilibrio di vita). Dal punto di vista del dipendente, l’attuale soddisfazione lavorativa complessiva, così come le percezioni di benessere e conciliazione vita-lavoro, appaiono tutte elevate indipendentemente dalla precedente esperienza di lavoro a distanza, suggerendo così l’utilità di questa modalità per tutti i lavoratori. La necessità di favorire la diffusione del lavoro a distanza è supportata anche dall’evidenza che una precedente esperienza personale con esso può portare a giudizi più elevati sulla produttività del lavoro e favorire la sua futura adozione da parte dei lavoratori.

Pertanto, i risultati di questo studio offrono spunti utili per acquisire una comprensione più dettagliata del fenomeno dal punto di vista dei dipendenti, fornendo alle organizzazioni evidenze preliminari che potrebbero aiutarle a implementare applicazioni di lavoro a distanza efficaci.

Tuttavia, poiché questo studio offre solo prove preliminari raccolte dal contesto italiano, sono ovviamente necessarie ricerche future sull’argomento per aggiungere prove più solide. Ad esempio, va riconosciuto che, a differenza degli studi precedenti, i partecipanti a questa ricerca sono stati costretti a lavorare da remoto a causa dell’emergenza COVID-19 e quindi non erano liberi di scegliere il lavoro a distanza come opzione.

Va inoltre riconosciuto che questo studio ha preso in considerazione solo un insieme limitato di aspetti relativi al lavoro a distanza e considerando solo il punto di vista dei dipendenti. Pertanto, studi futuri potrebbero indagare il potenziale impatto di altri fattori qui trascurati (ad esempio, la mancanza di interazione sociale tradizionale che può essere subita dai lavoratori) ed esaminare in profondità le corrispondenti prospettive del fenomeno da parte dei datori di lavoro e dei team. Questo potrebbe portare il passaggio organizzativo da una prima istanza di telelavoro “forzato” ad un vero e proprio modello di smart working, che richiede anche una trasformazione dei modelli manageriali e della cultura organizzativa.   

In quest’ottica, l’emergenza COVID-19 rappresenta infatti una preziosa prova di robustezza e resilienza organizzativa. Le aziende e le pubbliche amministrazioni che avevano già introdotto modelli di smart working probabilmente hanno avuto molti vantaggi, assorbendo la discontinuità con maggiore facilità, risultando sorprendentemente più preparate e resilienti. All’interno di queste organizzazioni, infatti, i lavoratori potrebbero avere già gli strumenti, le competenze, la cultura e le risorse per lavorare efficacemente al di fuori dell’ufficio tradizionale. Nonostante l’emergenza abbia costretto organizzazioni e persone a completare in poche settimane percorsi di apprendimento e consapevolezza che in condizioni normali avrebbero richiesto anni, molti lavoratori hanno appreso l’utilizzo di strumenti di collaborazione innovativi, amministrando i propri sforzi attraverso team remoti attraverso una molteplicità di strumenti digitali . Dirigenti e lavoratori,

Seguendo quanto sottolinea Mann (2012), l’implementazione di modelli di smart working dovrebbe seguire diversi passaggi graduali: introduzione di soluzioni avanzate basate sull’ICT; innovare le pratiche e i modelli organizzativi delle risorse umane; e, infine, la riconfigurazione del posto di lavoro. In questa prospettiva, il lavoro a distanza potrebbe rappresentare un primo passo per riorganizzare i processi, il luogo di lavoro e i modelli di lavoro che potrebbero guidare le aziende, le pubbliche amministrazioni e la società nel suo insieme verso lo sviluppo di ambienti di smart working.

È quindi fondamentale che le persone e le organizzazioni imparino, ancora una volta, che rispondere rapidamente al cambiamento può rappresentare la soluzione più importante per rilanciare efficacemente la nostra vita personale e lavorativa: favorire il lavoro a distanza aiutando i lavoratori e le organizzazioni a implementarlo potrebbe essere la mossa intelligente per le organizzazioni e i decisori politici.

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Autori

Pamela Palmi è Professore Associato di Comportamento Organizzativo presso il Dipartimento di Economia e Management – ​​Università del Salento – pamela.palmi@unisalento.it

Marco Pichierri è Assegnista di Ricerca in Marketing presso il Dipartimento di Management ed Economia – Università del Salento – marco.pichierri@unisalento.it

M. Irene Prete è Assistant Professor di Digital Marketing presso il Dipartimento di Management ed Economia – Università del Salento – mariairene.prete@unisalento.it